战略管理的中国模式

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“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。根据美国学者弗雷德·R·戴维著的《战略管理》一书，“战略管理”(Strategic management)可以被定义为：制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能与决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。自此期间，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。最先在美国，战略思想被广泛应用，但由于没有达到预期的效果，80年代受到冷落，但到了90年代战略思想重新受到重视，为商界所广泛使用。可以说，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长，并在与市场的磨合中，与企业共同发展。

中国改革开放始于1978年，中国MBA教育始于1991年，明确指出经济体制改革的目标

是建立社会主义市场经济体制则始于1992年;而中国企业家群体的崛起更多的是在激情年代里的一种野蛮成长，百战归来再读书也是近十几年的事情，一批成长起来的著名企业逐渐开始接纳并丰富战略管理理论;可以说，中国的改革开放历史与战略管理理论进入商业和中国商学院的历史差不多是重叠的。在这段不长的历史中，战略管理的理论体系与中国企业的成长之间存在着诸多相互印证的关系，中国市场的独特性和诸多中国企业的成功经验不断丰富着战略管理理论体系。也许许多中国企业家对于这一理论体系不甚了了，但不妨碍他们的践行的价值，正如《21世纪经济报道》记者采访史玉柱时写道的那样：要是和史玉柱谈网游的商业模式，他会用“很蒙”的眼神看着你——商业模式这样的商学院用词，是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新，开发怎样的新产品，他会滔滔不绝停不下来。因此，解读战略管理的中国模式意义重大。

战略流程

战略管理学说虽然众说纷纭，但基本上都遵守着大致相同的流程体系。因而，战略管理

从理论的象牙塔进入商业社会，经过市场的检验逐渐形成了一套通行的战略管理流程。基于这个判断，战略管理包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节，而战略规划仅指战略制定，之所以从宏观的视野来看待战略管理，也是近三十年来中国企业在这几个环节有许多成功模式可资借鉴之故。

可以说，在以上的通行的战略管理流程上，中国企业探索出的管理模式恰如在中国市场上开辟的一条中国特色的战略管理黄金通道，这条路在不断的试运行，也不断的延展。

使命与目标

把使命与目标放在整个战略管理流程的金字塔顶尖，是为了要解决“企业为什么而存在

的问题”，是企业存在理由的宣言，按照顺序排列依次是：使命-目标-战略-计划。因此，使命与目标就象企业航行的灯塔，而最高层必须时刻对企业的使命与目标负责。

做为最高层既不能对于使命与目标高谈阔论到了不切实际子虚乌有的地步，也不能对使命隐藏心中束之高阁置之不理。最高层至少应组织员工在一年内进行几次对于使命和目标的学习，人力资源部在员工入模子时也会通过实例予以阐释，尤其是公司战略的制定、营销策略、研发方向、评价机制更是要紧密与使命契合。事实上，不**司上市与否，企业都会通过公共渠道，比如公司的网站、宣传册，公司领导的讲话中展现公司的使命与目标，所以，如何用简明且有感召力的语言进行恰如其分的描述成为重点。在这些展示渠道中，决不能信口开河不着四六，亦不能一味模仿沦为平庸。

通行的做法是，企业的使命与目标要描述企业的价值观与业务重点以及未来的发展方向，在简短的语言里展现企业的负责任的形象，并能让用户易于识记。甚至可以说，使命与目标，决定了企业文化的独特因子。举例说，阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意，要成为全世界中国人创办的最好的公司;第一句一下子把电子商务与传统商务的区别做了恰如其分的表达，别小看第二句，它让阿里员工富有使命感、团队精神和创新精神，有记者采访阿里的员工时，他们回答是不要跟我谈我挣多少钱，我现在做的事情是一件非常有意义的事情。同样，中粮做为国内最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，它的使命就是“自然之源、优质食品、品质生活”，这一下子把对于绿色食品的概念在用户心中树立了，所以，中粮在以后无论是收购五谷道场还是入股蒙牛、注资汇源都让人觉得很放心，甚至在接棒可口可乐注资汇源时，给人以挽救民族企业的印象。

企业文化

越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前，原因就是

企业文化与企业的使命和目标一样，是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系，无法象财务指标那样经常变动，必须具备稳定性。

一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语，而更应该融入员工的心中，刻进客户的口碑中，“金杯银杯不如用户的口碑”。企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任，公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对，如果一致，会为企业形象加分，如果说一套做一套南辕北辙，绝对会为企业形象抹黑，用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。

唐骏在一次演讲中谈到，中国许多企业的企业文化大同小异，无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”，等等，但许多领导者并没有真正的关心企业的文化，造成员工满意度低，他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是，中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里，最先进驻这个企业的一定是企业文化中心，后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中，失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇，中型企业靠管理，大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上，有著名的“和面理论”，把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水，把企业的管理、机制这些东西比喻成面，水多了加面，面多了加水，方面揉出馒头，一语道破了企业文化的拿捏。所以，让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱，是非常重要的。

定义经营业务单元

虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后，但这其实是一

先有鸡还是先有蛋的悖论，一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了，至少应该有一个大致的轮廓。实际上，该环节与战略分析往往联系紧密，两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒，那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候，常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析，从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，结果往往是整体战略耽于形式，造成首尾断节，企业的年度计划容易跑偏。

不要害怕在这一环节出错，因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨，并达成一致。实际中，如果企业高层貌合神离，业务理念分岐较大，这时尤其需要沟通，否则，极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。

其实，企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚，但不容回避的问题有三个：第一，在哪儿竞争，指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二，如何竞争，指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段。第三，何时竞争，指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。

关于“在哪儿竞争”，是选择企业战略的切入口，企业要做的是进一步进行定位，顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中，在新产品上市前最应该做的就是这种定位，而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝，也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说，黄金酒的定位就非常准确，电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详，恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲，保健+王粮液+黄金酒名称，突破了地理限制，一百多元的价格易于接受且体面;同样在另一个画面中，年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了，可以说，黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。

而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系，包括为顾客提供“价值方案”

，防止客户在市场上被竞争者取代，建立与主要供货商、分销商建立良好关系，建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念，要保证客户选择你而非竞争对手的产品，首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值，这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见，价格明确，有明确的目标消费者，清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的，显然有充足的需求，显然有足够的回报，在竞争者的价值方案影响下仍然可行，革新方案在当前经营环境中是可行的，是客户几个可能的价值方案中最好的，清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别，企业便获得了持久的竞争优势。

“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节，广为人知的“淘宝”网，就是在非典期间秘密筹划的，并采取不收费的策略，慢慢蚕食了EBAY的中国市场，成为网上购物的最大平台。所以，当公司面临不同的战略选择的时候，一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业;结构性竞争优势不重要的行业，例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场;决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择;决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措，等等。

总得来说，这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题，也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配，许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合，也与中国文化历史契合，这很值得后续进行深入研究。

战略分析

对于企业的战略分析在管理理论上是成熟的，在商业实务中应用也是广泛的。包括外部

环境分析和内部环境分析，及综合二者的SWOT(机会、威胁、优势、劣势)的分析。具体讲，外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析，潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析，经营环境分析，竞争对手分析，全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。

对于企业内外环境的战略分析，首先要重视组织开展该项工作，分析应内外兼顾，重视内外的信息流和竞争情报的价值，互联网带来的巨大信息量使得许多信息的获得变得非常容易。在整个企业战略管理流程中，这一环节尤其需要企业领导者组织力量下大力气开展。企业可以分为几个研究小组，定期汇总、研讨、调整最形成最终认识。企业的知识管理系统的知识沉淀和研究系统的智力支持对开展此项工作意义重大。而糟糕的情形是，企业往往是“家丑不可外扬”的思想作祟，明明是纸已经包不住火或者坊间广为流传小道消息满天飞了，还掩耳盗铃，落下了不诚实的印象，非常划不来。其实，真正优秀的员工是儿不嫌家丑，内外环境分析恰恰是需要揭短处，找出路，群策群力，融战略实施于战略制定的绝佳机会。

实践中的例子不胜枚举，在吴晓波的《激荡三十年》一书中，提到的戴国芳创建的江苏铁本集团，因顶风扩产项目被严厉查处就是一个明显的例子。华为集团的海外战略就是紧随中国政府的外交路线而攻城掠地，所以，在国际竞争对手早已在主要国际市场布局完成后，华为硬是靠着这一战略在国际市场的竞争夹缝中生存下来，并令思科等巨头列为头号对手。作为长期研究中国商业文明史的专家，吴晓波提到，企业家学习政策动向最好的方式是看新闻联播。而马云也曾得意的说，我参加很多内外的交流和沟通活动，见得多了自然就能比别人判断更准确;特别要提到的是，马云曾对新来的员工说，你们的主管在你们看来非常棒，但你们不知道他曾经下了多少臭棋，如果有一天有可能，我想写一本书《阿里巴巴和一千零一个错误》，多么实在。加盟阿里巴巴的战略学专家原长江商学院曾鸣说，集团尽量让马云多参与外部交流和宏观管理，让他能更多的思考公司的战略和未来。马云也算是中国最早预言经济危机到来的企业家之一。因此，对于公司的战略分析给予高度关注，充分占有信息，提早进行判断，是公司领导层的重大责任。

战略选择

只有在以上诸环节把工作做实做细，战略选择才变得痛快省时，因为机遇稍纵机逝，面

临选择决不可犹豫不决，面临诱惑决不可轻易越界。这个环节要做的工作包括，内外环境的差距分析与匹配;选择战略(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略)。这一环节是整个战略管理流程中最重要也是最省时的环节。对于大多数中国企业而言，在不长的中国市场环境中，选择成长型战略成为一种常态。但激进也是大多数中国企业的通病，往往提出行为行业第一、中国第一、五百强、做大做强的口号振聋发聩，但事实上，中国企业的平均寿命只有7.3年，品牌的生命力平均不足两年。所以，积极稳妥地处理好发展的节奏非常重要。当然，如果把话题更跑远一些，你就会发现这其实还是一个战略分析的问题，郎咸平在其新书《本质》中曾经说过，中国企业尤其是民营企业平均寿命低的原因，主要是对于行业本质的不了解。海尔集团开发的特种冰柜是国内唯一在超低温冷柜、冰箱领域进行布局的企业，为海尔带来了超过25%的净利润率，之前，海尔也曾经研发出了洗地瓜机，这就是抓住了行业的本质，客观上讲，许多行业还存在着大量的蓝海空间。足以看出进行周密的战略分析和谨慎的战略选择的重要性。

战略测试

战略测试体现了在实务中的一个重要理念：战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者

毕其功于一役，就象“三年不开张，开张吃三年”的饭店一样，结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展，然后不断打通全局。正如上图中，战略测试环节要充分重视反馈和沟通，不断改进。在这方面做得最好的是联想，联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”，这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同，也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。所以，“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。

战略实施

正如彼得·德鲁克所说：经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在

实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到：一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解，及战略的可评价与可监控。单就可理解而言，比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段，通过广泛民主的参与制定战略来理解战略，进而更好地执行战略。在这个层面，尤其要发挥企业中层团队的作用，企业高层且不可越俎代庖，中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控，如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门，统筹建立各部门的战略实施情况，以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节，又有全局的视野。所以，是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。

正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的：无外乎两点，一是战略要想清楚，要慎重;二是天天抓细节。一手抓战略，一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略，年年讲规划，不肯或不能在执行上下大力气，结果是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。

战略实施需要做出的行动包括：改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构，等等。战略实施远比战略制定要困难得多，战略实施涉及到全员参与的各个环节，是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。

在职业经理人聘用上，多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人，不排除部分取得了成功，但更多的是水土不服，唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角，不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为，企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的，在巨人集团网站公布的管理层中，几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤，合乎企业的发展阶段和企业实际，阿里巴巴发展到一定阶段，高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。

人力资源选育用留的四个环节上，传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权，只有这样企业才能彻底激活，这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了，人力资源才能搞活，员工的团队意识和创新意识才能上得来，这是问题的根本。

而在员工福利上，许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险，企业如果故意在这些方面去降低成本，其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒，许多企业琢磨出了新点子，比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费，甚至租房子，孕妇上班灵活，哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服，可以不上班，等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上，有家公司的老板算了一笔账，把员工处理生活琐事的时间核算一下的话，由公司统一处理对于公司更划算，效果不仅止于此，它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意，中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”，如果企业管理者(自最高层始)做到了能够感动员工，那将是无往而不胜的管理法宝，也是管理的最高境界。

在战略实施方面，管理功夫下得比较深的就是海尔，海尔有两大体系非常出名：日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期，只有不到1000名员工，海尔抓基础管理，建立了日清体系：当天的事当天做完，每天都有提高。在海尔的每一个工厂里，都能看到一双绿色的大脚印，开日清会时，当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验，极大激发了员工的创新活力!这种管理模式不仅适用于一线员工，也适用于所有海尔管理人员;不仅在中国海尔有，也被复制到全球海尔;日清已经从手工日清，发展为信息化日清。日清的内涵，从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”，即在信息化时代，海尔员工要自主经营，不是管事，而是创新，每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实，你说这是海尔的首创吗，我看不见得，商汤王刻在洗澡盆上的箴言说：“苟日新，日日新，又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养，这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。

传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”，员工在最上面，直接面对用户需求，领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

战略评价

战略评价对于企业关系重大，适时进行战略评价可以防患于未然，毕竟，市场瞬息万变。

战略评价包括三项基本的活动：考察企业战略的内在基础，将预期结果与实际结果进行比较，采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样，都是动态战略的应用之义，都一样的重视反馈与沟通。

战略评价包括战略的策略性检查，度量企业业绩，采取纠正措施，采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。

一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工，但不能光让马儿跑不让马儿吃草，更不能光喊奖励不兑现，就象狼来了一样，最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制，尤其是奖励机制意义重大，中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理，就是“财聚人散，财散人聚”。至于具体采用月奖还是季奖、年奖，是个人奖、部门奖还是公司奖，是业绩奖还是表现奖，是物质奖还是精神奖，需要因企制宜。

二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中，有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会，等等，对于企业重大战略方向进行专门把控。

三是处理好变革管理。在战略评价的过程中，如果要对原有战略进行调整的话，势必会涉及到战略的变革管理。变革得好，企业会如凤凰涅槃般获得新生，变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革，及时预测危机，保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴，阿里的文化中就有“拥抱变化”，据悉，其组织架构经常变化，企业倡导唯一不变的是变化。同样，在微软全球技术中心，员工的座位不按部门划分，而是经常性的变动，就是要造成经常变革的印象。在变革之前，企业应该老实地回答好几个问题：哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?通常情况下，企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革，这样往往导致团队的分崩离析，好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违，成本非常高。所以，在变革的过程中如何去尊重员工，创造有利的沟通氛围，明确变革的必要性和后果，掌握变革的节奏，都是有相当艺术含量的。

结语

吴晓波在《激荡三十年》写道：尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性，可是

1978年—2008年的中国，却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里，僵化的计划经济体制日渐瓦解了，一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场，它在众目睽睽之下，以不可逆转的姿态向商业社会转轨。

我们有理由深信，在不远的将来，中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚

的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合，必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到，中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系，构建中国版实用的管理模式，引领未来，影响世界。