流程E化应授企业以渔，而非以鱼

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流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验。从上世纪末至今，一些流程软件的完善，使流程可借助IT手段得到固化，发展的速度也愈加飞快。但在其发展的同时，流程落地的过程中也出现了些许问题：

“我们咨询公司在给企业做流程落地后发现：企业每个部门对于该流程执行总是漫不经心，导致自身早早就对流程建设丧失信心，最后不了了之…”

“我们请咨询公司进行流程E化，发现咨询公司离场后的流程执行效果很不理想；由于流程比较繁多，一旦遇到流程调整就会导致企业内部部门之间冲突，导致流程无法改进…”

企业如存在以上问题，有可能导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力。在企业完成流程E化项目之后，企业还要对管理后的流程进行持续的改进、不断的完善，才能获得新流程的效益。

流程E化实施工作到底怎样执行才能达到满意效果呢？延展咨询经过多年实战经验，提出：咨询公司在流程E化项目开始前，首先要界定流程E化的范围（包括流程范围、部门调整范围、项目参与人等）；其次需要顾问具备较好的团队精神，提高大家参与的积极性；再次，整个流程E化过程中顾问需要做好以下工作：

1、传授流程管理理论和技术，进行流程管理作用和意义的宣传；

2、起草项目实施方案，协助确定推进计划，为企业提供管理工具并指导使用；

3、培训企业流程管理的骨干力量，带领其进行流程梳理、分析、优化和设计，指导他们将流程管理的理论技术与企业的实际相结合，创造性地设计出本企业的流程管理体系；

4、协助企业推进流程管理体系的试行与运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责。

一个优秀的咨询师及其工作是企业流程实施能否顺利进行的重要因素，但绝不是决定因素，起决定作用的还是企业全体成员。所以，在流程实施过程中双方都要摆正位置。延展咨询在国内率先提出了流程管理2.0方法论，其强调：企业人员不能过分依赖咨询师，而应该在掌握了流程管理理论、技术与方法后自主思考、自主分析和设计。咨询师也要以对企业高度负责的态度，耐心细致地给予指导，但绝不能越俎代庖，更不可提供模板让企业人员照抄。

对于企业而言，首先企业所有人员尤其领导需要有流程管理的意识，克服习惯性思维，去除权利意识。其次需要根据企业战略制定流程管理的目标，建立流程E化模型并进行仿真。再次流程E化过程不能单单依靠聘请外部咨询顾问进行项目管理，而要企业不断改进管理落实，需要企业人员自己也能够进行改进流程、落实流程、监控流程工作。

延展认为：流程E化工作中，一位优秀的咨询顾问不仅仅是把项目做完，更多的是教企业如何进行流程E化。企业只有通过自身努力，才能真正做到提升顾客满意度和企业市场竞争力并达到提高企业绩效的最终目的。