构建全球化IT组织结构的技巧

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

成立于1962年的沃尔玛，从成立到第一次在美国境外开分店只用了29年时间，现如今，沃尔玛已经成为全球五百强之首。　　

像沃尔玛这样成为全球性的企业是每个成长中企业的梦想，而在今天企业的全球化进程中，必然存在很多必须由CIO及其IT团队应对的机遇和挑战。其中最重要的问题之一就是，企业不断壮大后，怎样的IT组织结构才能满足其全球化需求？Jeanne W. Ross认为，回答这一问题的关键是，企业及其IT部门要处理好全球化与本地化、保守与改革之间的关系。

Jeanne W. Ross是麻省理工学院斯隆信息系统研究中心（Sloan Center for Information Systems Research）的首席科学家。多年来，她一直从事企业IT架构、IT治理的相关研究，曾着有《IT治理：一流绩效企业的IT治理之道》等书。

为了帮助中国CIO了解构建全球化IT组织结构的技巧，把握架构的最佳时间，记者近日采访了Jeanne W. Ross.

记者：本地化与全球化的矛盾在IT组织结构方面主要的表现是什么？

Ross：许多企业在应对全球化与本地化的挑战时发现，企业内部的信息固然要实现共享，但由于业务划分或地域的原因，现实中，依然有一些分公司的系统和相关流程是独立的。这是一个主要表现。

根据企业的经验，为了缓解这样的矛盾，IT部门可以成立一个类似于共享服务中心（Shared Service Center）的共享服务组织（Shared Service Organization，注：共享服务业务诞生于20世纪90年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。Ross提出的共享服务组织概念与其类似，是指跨国企业内部通过将一个或多个地点对IT人员、技术和流程的有效整合，实现企业内IT工作流程的标准化和精简化的一种创新手段。编者）。

这些共享服务组织可以为整个企业提供例如台式电脑的配置和技术支持；网络服务，如电子邮件和网络安全；服务器与存储服务；企业数据中心和数据库服务；项目管理和IT管理工具；企业系统支持等服务。

当然，更加个性化的服务则需要根据企业内部各个分公司或各个部门的不同需求来定制。

记者：把这些服务交由特定的共享服务组织来提供，会给企业带来怎样的实际变化？

Ross：世界级企业的共享服务组织的优势之一在于，他们非常了解企业在上述服务中需要支出的成本，尽管企业对于那些服务的需求每年都在增加，但共享服务组织仍可以帮助企业减少这方面的开支。因为共享服务组织和业务部门之间会就服务的质量和服务收费达成一致。在大多数情况下，这种服务的收费并不贵，共享服务组织甚至会主动降价。但是，在某些情况下，IT部门也会偶尔调高服务价格来为购买基础设施筹集资金。

需要强调的是，共享服务组织要有一位既能控制服务质量，又能监管服务成本的产品经理。否则，这样的组织就达不到为“世界级”企业服务的水平。

另外一方面，在共享服务组织进行供应管理的同时，IT部门的另一部分主要职能——需求管理可以得到更好的发挥。需求管理能够让IT部门帮助业务部门更好地了解自己可以获得哪些核心IT服务。而通常情况下，是由公司的财业务部门主管，例如务经理或客户关系经理来管理这些需求的。

记者：那保守与变革之间的矛盾又体现在何处？

Ross：IT部门有两种几乎是永恒不变的任务：运维团队要竭尽全力确保系统的长期运行，而开发团队则要不断开发新系统并使其顺利上线。

现在，越来越多的开发团队与业务部门合作、沟通来设计新的程序，以便更好地满足业务需求。另一方面，系统的长期维护遵循的是一种固定模式。由此形成的一个对立就是：运维团队的“保守”和开发团队的“变革”。但是目前大多数企业都把IT预算的70%用于日常维护，事实上他们应该在开发创新方面投入更多的资金。

记者：实现保守与变革之间的平衡也会带来IT组织结构上的变化吗？

Ross：是的，一些企业已经开始在CIO之外设立专门负责基础设施运行的CTO.在一些实际案例中，像墨西哥水泥公司，其CIO负责应用开发、系统设计及实施，而COO（首席运营官）则负责管理基础设备。（墨西哥水泥公司（Cemex），被誉为“真正的水泥+鼠标”型企业，是一家灵活、高效的电子商务先锋企业，在全球市场上，其利润比它的两大国际竞争对手——法国的拉法基集团（Lafarge）和瑞士的霍尔希姆集团（Holcim）要多得多。而该公司一个重要的经营理念就是全心全意地接受新技术并在全世界范围内实施严格控制的标准。编者注）

即使CIO不能同时兼顾既定的规则和研发创新，这两方面的工作也要有密切的配合，否则就会出现

这样的情况：研发部门的人员可以随便基于一个新的工作流程开发一个新程序，而这无疑会让企业基础设施的运维陷入混乱。

在一些企业里，CIO还担任着我们可以称之为战略执行官（SEO）的职能，负责对整个企业的运行制定战略。现在已经有一些企业，例如英国电信集团（BT Group），就已经开始让CIO担任SEO的角色。当CIO能够在业务流程设计和实施上（变革部分）承担起更多责任时，他们在管理基础设备（保守部分）上的时间就会相应减少。

记者：有哪些企业的IT架构已经能够适合他们的全球化需求了？

Ross：宝洁公司是我们认为在共享服务组织方面做得最好的一家企业。这家成立已经超过170年的企业，业务主要集中于快速消费品，2007财政年度，其销售额760多亿美元，其中超过1/3的收入都来自于发展中国家。宝洁公司之所以在全球化的竞争下依然能保持它的优势，一个很重要的原因就是，保洁注重在当地进行品牌管理，关注本地客户的消费习惯，同时将各种解决方案通过GBS（Global Business Services全球业务服务）实现全球资源共享。在GBS的帮助下，一些获得成功的“宝洁方案”被各地的分支部门所熟知，其他地区的工作人员可以以此参考，减少了很多摸索过程。

又比如金宝汤公司（Campbell Soup Company，当今美国首屈一指的罐头汤生产商。产品畅销全球120个国家及地区，吞并了多家美国食品公司。），他所有的IT基础设施已经全部外包给了IBM.在像金宝汤这样的企业里，IT外包是非常有用的，因为金宝汤的经理认为他很难招聘到顶尖的IT人才，这也是他们选择将这部分内容外包的原因。

记者：在你看来，企业应该在什么时候就考虑建立一个能够适应其全球化需求的IT组织，是在企业最初创立的时候，还是其已经发展到跨国企业的时候，为什么？

Ross：其实企业应该尽量使它的IT架构简化，而且是越简单越好。在企业最初成立时，领导人员会先考虑要招一批能够解决企业具体需求的人。而随着企业规模的不断扩张，具体的需求也一定会发生变化，新的供应商也开始出现，这群人提供的服务能够允许企业把大部分的IT项目外包出去。这样，IT部门能更多地把精力集中在供应商管理上而不是IT技术开发上。

当企业发展为跨国企业后，他们也应该继续选择外包。如果企业能做到，那么其IT部门里负责基础设施建设人员的数量将有所下降，而整个部门也会更多地专注于业务流程。这会是一个非常理想的转变。如果IT人员始终把精力集中在技术开发上，他们会忽略企业是如何从IT技术中获取价值的，企业由此产生的无谓的开支就会更多。

记者：在你熟知的跨国企业中，他们在IT建设方面存在哪些普遍特征？

Ross：我研究的大多数跨国企业，他们的IT系统化建设都已经有很长时间了。但是，每当他们有新的业务时，他们就会开发一套新系统。而问题是，很多时候，他们所选择的系统或功能模块数量会超出他们的实际需求，特别是在企业全球化特征越来越明显，却又对分公司没有太多的了解的情况下，这就更加常见。而由此造成的结果是，他们花很多钱，建立了非常昂贵的系统，却又很难满足全球客户的服务以及供应链等各种需求。

现在，跨国企业面临的另一个大问题是，他们的系统太多太复杂。为了改变这样的现状，他们往往会想要用SAP这样的系统来替换原有系统。但是这么做很难，因为IT部门存在的目的是要用来支持企业的核心业务，而不是企业本身。盲目更换系统的结果是，IT部门的工作开始围绕着企业流程和数据开展，而不是业务部门。

记者：如何才能让企业的IT架构能够尽如人意？

Ross：世界上没有什么能做到尽善尽美。重要的是，IT人员要完全了解成本支出的数目及支出原因。如果他们可以清楚地解释哪些项目用了多少钱，以及企业在投入这些资金之后获得了哪些效益，也许就会主动通过减缓进度、放弃一切功能模块来减少开支，而也只有这样，业务人员才能对“如何利用IT系统”抱一个正确的态度。如果IT人员总认为，不管IT投入多大都要去完全满足业务人员提出的要求，那么这只会让企业在IT上花更多的冤枉钱。

记者：在这个过程中，CIO应该扮演一个怎样的角色？

Ross：我认为，CIO的角色正在发生变化，他发挥的主要作用从一开始技术上的支持逐渐转变为参与到业务流程和业务创新中去。在很多企业里，CIO都需要和企业领导一样，了解公司从IT到业务的整个流程。而除了CIO，没有其他人能够真正看清楚这些流程。因此，在跨国企业中，CIO必须要负责管理技术和业务流程的平台。否则，这些企业就成了由一家家分公司凑在一起的“公司组”，而不是一家企业的不同组成部分。我之前提到的SEO这个角色就是一个很好的例子，说明了CIO的作用、责任范围在这个过程中是如何逐渐扩大的，而不仅仅是技术能力的提高。

记者：这次金融危机会对企业的IT建设带来怎样的影响，如果有的话，我们如何才能尽量减少不良影响？

Ross：我倒不认为金融危机会让企业IT部门的规划、构建有什么影响。但是我想这肯定会影响到企业的IT支出。目前这样的情况，所有企业都在开源节流，能省一笔是一笔。但这同时也使IT部门对“自己能提供哪些服务”、“需要多少成本”等问题的了解变得更加重要。

如果IT部门能够清楚自己的开支，企业的领导者就能在支出上制定出很好的决策。相反，企业往往就会出现决策失误。随着时间的推移，企业可以通过在IT方面的更多投入，使流程更加自动化，从而减少业务部门的开支。所有这些变化都是渐进的，不过，一项在IT方面投入大量资金的决定，通常也有可能是一个在IT上浪费资金的决定。