如何才能有效掌控好企业的现金流

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当前，在中国企业战略转型重的第三次浪潮中，企业更多的是通过横向兼并，以图占领更多的市场份额，但并购之于企业绝非易事，稍有不慎即有可能堕入财务黑洞。很显然，企业控制好现金流至关重要。而李嘉诚与郭广昌的投资战略，正是基于要保证良好的现金流。

现金管理的目的就是在保证企业生产经营活动所需现金的同时，尽可能节约现金，减少现金持有量，而将闲置的现金用于投资，以获取更多的投资收益。换言之，企业应该在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点，以确定最佳现金流量。

那么，如何才能掌控企业的现金流？基本原则之一就是首先要有稳定的收入。如果没有稳定的收入，管理现金将无从谈起。那如何才能获得稳定的收入？ 稳定收入的取得是从降低风险开始的，在这一点上李嘉诚的投资战略堪称楷模。

投资回报期不同的业务

李嘉诚的思路是：不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如：零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如：基建和电力。

如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利波动就会非常大。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是将不同回报期的业务进行组合，以实现回报期上的风险分散。“长和系”的不同业务有着不同的回报期，确保了每段时间都有足够的资金回流，以资助长回报期业务。

透过收购稳定回报业务，也能将盈利波动幅度降低，从而达到平滑盈利的效果。除此之外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如：它能提供稳定现金流，有助于集团内其它业务的发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。

投资不同地域的业务

而且，为了获得稳定的投资收入，在李嘉诚的投资战略安排中，他采取了分别投资于不同地域同一业务的方式。比如“和记黄埔”的货柜码头业务：“和黄”1977年成立后，一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始，此项业务便开始不断向海外扩展。集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港，迈出了全球化拓展的第一步。

之后的数年里，“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置，包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前，“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示，货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长。

货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长，主要原因在于其港口业务分散在不同地区，无论集团面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度都不尽相同。所以，在不同的时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地区，使码头业务的整体盈利始终保持正增长。

采用增资方式投资

李嘉诚的投资堪称楷模，而一些国内企业的做法也值得借鉴，复星集团就是一例。近年来，郭广昌和他的“复星系”展露了最具想象力的运作模式：投身行业整合，公司投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域，直接和间接控股参股的公司超过了100家。而复星投资的核心，就是现金流的平衡。

复星如何掌控现金流？“我们主张以增资为主，不主张转让，因为增资的现金流就在我们的体系里面。”复星实业总经理汪群斌说。

2003年，复星巨资要约收购“南钢股份”（600282），则体现了其操控现金流的高超技艺。这次收购简单来讲，就是复星出现金，南钢集团出资产，双方成立合资公司，由复星控股。然后通过增资，合资公司收购“南钢股份”。经过这样安排，收购资金仍掌握在复星手中。

为缓解出资压力，复星分两步走：“先设立、后增资”。第一步，复星三家关联公司以现金出资6亿元，南钢集团以一些经营性资产出资4亿元，成立合资公司“南钢联合”。而第二步双方同比例增资，复星仍以现金增资，南钢集团则以“南钢股份”股权增资。

采用控股方式投资

除了主张用增资方式收购以外，复星还有一个主张，就是控股。还以收购南钢为例：南钢集团以“南钢股份”股权增资，需经政府批准。而审批需要时间，况且先期成立的合资公司已由复星控制，所以复星第二步增资所需的现金就可通过各种融资安排来实现。另外，根据合资协议，为了“南钢联合”的增资收购，复星需要先期缴付2.1亿元。加上事先设立合资公司的6亿元资金，复星共出资8.1亿元就达到收购的目的，而且作为控股股东，这8.1亿元还在复星控制之中。

合资公司的最终注册资本27.5亿元，27.5亿元的60%是16.5亿元。这样，一个需出资16.5亿元的合资计划，在精巧安排下，只需要 8.1亿元的初期出资即可实现。

如果按照常规思路，往往是直接收购60%的“南钢股份”股权，而如果按照“南钢股份”2002年年底的净资产数据174253万元计算，那就意味着即刻有超过约10亿元的现金要流出复星集团。而且“南钢股份”2002年年底的货币资金余额高达9亿元。这大大减少了复星的筹资压力，因为复星集团 2002年年底的货币资金余额只有12亿元。

现金流的行业战略

前文中提到，零售和酒店等行业的现金流比较连续，也是一种投资的好选择，具体说来，这就是掌控现金流的行业战略。近年来一些有实力的大企业投资流通业，就是冲着现金流去的。新希望集团总裁刘永好就坦言：新希望进军流通业的原因之一，就是零售业具有连续的现金流。而且在复星实业的战略版图中，商业流通领域对于复星也具有很重要的战略意义，复星旗下的联华超市、豫园商城，有遍布全国的连锁药店，有200亿的零售额，按照国内的惯例，起码有3到4个月的时间，大约有60亿的供货商的资金可以延期支付。

除此之外，还有一些特殊的行业，也有充沛的现金流量，比如旅游业。德隆就把旅游业作为了自己的主导产业来发展，除了因为新疆丰富的旅游资源优势外，就是看好了旅游业的运营模式。正如德隆的一位负责人所说的那样：“德隆进入旅行社业最大原因是，这个行业的赢利模式有别于其它任何行业。其它行业是先投入再收钱，而旅行社组织的国内外旅游业务都是先收钱再做事。”这种资金停留的时间差，可以为企业运作提供广阔的空间。