集团管控整体解决思路

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根据佐佳咨询集团的管理咨询实践经验，推进集团管控，提升集团战略与执行的管理变革可分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革五步法：    

步骤一：变革准备与管控诊断

“成功总是偏爱有准备的人”，变革准备是推进集团战略与执行变革的第一步。我们按照三项基本原则开展准备工作：1、组建强有力的变革团队；2、确保变革的计划性；3、广泛的学习与宣传。

首先变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革。同时变革的团队还必须有人是集团战略与管控的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；

其次编制变革计划只要的目的为了明确变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；

再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得集团与分子公司全体员工的支持。

集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。

步骤二：集团战略规划

该步骤中佐佳咨询认为要开展集团战略分析，并运用战略地图方法描述集团乃至分子公司战略。与传统战略规划相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

战略环境扫描涉及集团内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住集团涉及（或未来有意向涉及）的关键战略环境因素，特别是要找出对本集团经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素；完成集团战略环境扫描后就进入战略地图绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为平衡计分卡体系中战略地图本身是描述战略的工具。战略地图绘制涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。

应当指出：将平衡计分卡与集团全面预算管理、组织绩效评价、人力资源管控相链接，设计基于平衡计分卡体系的集团战略管控流程制度等，也是平衡计分卡体系所重点研究的内容。该方面内容我们在管控流程与制度步骤中进行设计（如集团战略管控流程、预算管控流程、集团绩效评价流程等）。

第三步　集团管控模式设计

佐佳咨询认为设计集团管控模式是战略执行变革的第三个操作步骤。如前所述，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计，因为“管控运作”必须服从“基本准则”。

集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；最后对集团组织发展进行前瞻规划，即明晰集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径。

第四步 管控流程与组织架构设计

“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障。完成管控模式设计后就进入第四个操作步骤——管控流程与组织架构设计，所以我们认为应当基于集团管控模式的要求设计来管控流程与集团组织架构。

该步骤首先需要对集团管控流程制度进行规划，对公司治理类与管控职能类流程制度实施优化，同时设计集团组织架构运作规则与部门职责。

第五步 集团人力资源与企业文化管控体系设计

集团人力资源与企业文化本身就是“管控流程制度”的组成部分，我们将其独立出来作为第五个操作步骤。集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及作为集团公司在人力资源与企业文化管控方面的一些独特的关注点。

该步骤活动可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。