泛普OA办公系统项目组织管理

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

 泛普OA办公系统项目组织管理
.1 项目组队
项目管理是对由一连串互相关联的任务组成的项目进行管理，每一个项目有明确的起始和结束日期。项目是由人来执行的，这些人可能来自不同的组织，在有限的时间、开销、资源条件下，在保证质量的前提下，完成既定的目标。正是因为项目有这样的内在特点，建立一个良好的管理制度，严密的组织实施计划，严格的监督检查机制对保证项目的成功至关重要。
项目组织管理包括最有效地使用涉及项目人员所需要的过程，它包括所有项目干系人、项目发起人、客户、项目经理、执行组织等。
 组织编制原则
由于协同管理平台建设项目规模较大，参加人员众多，如何将人员有效地组织起来，最大限度地发挥他们的工作效率，对于成功地完成该项目极为重要。在建立组织时，我们遵循如下原则：
 层次型组织结构
符合软件工程的理论。将一个大型、复杂工程按职能划分为若干个职能单一的组，每个职能组内部还可根据职能进行细分成更小的组。
 岗位责任制
将本项目管理按职能进行分组，每一个职能组有专门的负责人进行管理，并对该组任务的完成负有责任。小组内部实行岗位责任制，将任务分工后落实到个人。
 责权均衡
任何项目管理人员将不得越权，避免造成混乱。
 项目组织结构
由于完成项目工程涉及专业部门多，为了保证项目的按时、保质完成，同时考虑到系统建成后的维护技术支持工作。
泛普与用户将组成一个联合项目实施团队来保证项目的成功进行，其中包括了项目的决策者、项目管理者、实施人员以及系统的最终使用者
特设置下面的项目组织机构：
 
图：项目组结构
.2 项目组职责分工
在上述组织结构中，各组织及人员的职责分工如下：
组织 人员组成 职责分工
项目领导小组 由双方主要领导组成 任命各自的项目负责人，组建项目组；
监督项目的执行、协调双方关系、处理决策重要事件，保证项目进度。在项目全过程中发挥决策作用，需要参与阶段是项目启动、项目试运行、项目/系统推广、项目验收阶段。
项目总监 由泛普项目部总监组派遣出任 监督项目团队实施工作；协调公司资源对项目进行支持。主要参与的项目阶段是：项目全过程
需求管理委员会 由泛普需求委员会派遣人员 审查与评估项目需求，找出行业需求共性并对项目 需求进行修正，导入其他项目的管理经验与实施经验。
主要参与的项目阶段是：需求调研。
技术管理委员会 由泛普技术委员会派遣人员 审查与评估项目的系统设计，找出行业技术共性并对系统设计进行修正，导入其他项目与产品的技术经验。
主要参与的项目阶段是：规划设计。
项目经理 由泛普具备丰富项目经验，熟悉客户日常业务、掌握相关软件技术的人员担任 根据项目要求组建项目团队；
根据项目情况、要求制定行之有效的项目计划；
领导项目组按计划开展项目运作，保证项目进度符合双方要求；
负责项目质量，保证项目质量符合客户要求；
协调项目实施过程中与客户的关系，保证项目顺利开展；
定期向项目领导小组汇报项目进度、项目情况，进行风险预测与评估，保证项目效果。
参与项目的全过程。
OA平台需求分析小组 由泛普熟悉客户日常业务的项目工程师、专家组成 在项目经理的领导下进行需求调研、需求分析，编写《客户需求说明书》；
通过需求分析，结合相关经验向客户提出项目建设的合理化建议；
监督并检查开发小组的需求实现。
主要参与的项目阶段是：需求调研、需求实现、系统测试、安装部署、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。
实施小组 由泛普客户服务中心的项目工程师组成 根据需求进行对系统原型进行服务端与客户端的安装部署、初始化、定制，包括表单定制、流程定制、协同功能定制等。
主要参与的项目阶段是：项目全过程。
开发小组 由泛普相关技术水平高、具备开发经验的人员组成 根据需求进行系统设计，形成《系统总体设计文档》
根据需求进行代码编写、功能实现，形成《功能模块说明书》。
主要参与的项目阶段是：系统设计、需求实现、安装部署、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。
UI小组 由泛普软件UI设计经验丰富的设计师组成 对项目中使用的系统或者网站的主界面、功能界面等进行设计，提供多种美工方案供客户选择。
主要参与的项目阶段是：规划设计、需求实现。
OA培训小组 由泛普熟悉客户日常业务、具有多年培训经验的培训讲师组成 编写各类《培训手册》，准备培训教材、培训练习、考核数据；
根据客户安排提供培训授课，保证培训效果；
辅导学员的日常使用，解决学员日常使用中出现的问题。
主要参与的项目阶段是：管理员培训、普通用户培训、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。
项目负责人 由客户方总部主管技术部门与主管业务部门的部门负责人共同组成 提供项目实施场地、项目用机等相关资源；
组建客户方总部的需求负责小组与技术负责小组，协助项目工作开展；
与项目经理共同制定计划，保证项目计划符合客户的要求与实际情况，并监督执行；
作为客户方总部的项目接口配合项目经理组织、安排需求调研、用户培训、系统试运行、系统推广等项目协调事宜，协助项目各项工作的顺利开展；
对项目总体需求负责，在相关需求出现冲突时，审核、协调并确定最终需求。
组织客户方总部对项目的最终成果进行验收。参与项目的全过程。
需求负责小组 由客户方总部相关业务部门熟悉业务流程、能对业务流程负责的人员组成 提供业务需求，并对需求分析小组提交的《系统需求说明书》进行审核，与项目组共同分析、确定系统需求；
检验系统功能是否满足需求。
主要参与的项目阶段是：需求调研、需求实现、系统测试、普通用户培训、系统试运行、项目/系统推广、项目验收。
技术负责小组 由客户方总部相关技术水平高的人员组成 承担系统的系统管理员；
在项目实施过程中，完成服务器、客户端的环境准备，解决系统运行所必需的网络、设备问题，保证系统能够正常运行；
参与项目需求调研、功能开发、用户培训、系统运行等全过程，了解系统功能，承担起系统的日常维护。
参与项目全过程。
质量控制组长 由泛普资深质量管理人员担任 总体控制项目质量，通过制定《项目质量保证计划》领导SQA小组、测试小组按照CMM质量体系要求，开展对项目成果的评审、测试，及时发现项目隐患并提出解决办法。
参与项目全过程。
SQA小组 由泛普专职SQA组成 在质量控制组长的领导下，对项目各阶段进行跟进、监督，保证项目各阶段工作按CMM质量体系要求开展；
参与项目成果评审。
参与项目全过程。
测试小组 由泛普专职测试人员组成 在质量控制组长的领导下，对项目各阶段成果按照测试标准进行测试，提交测试报告；
监督测试结果的更新与改正。
确保产品的性能，在恶劣环境下的运行可靠性
主要参与的项目阶段是：需求实现、系统测试。
需求变更委员会 由项目经理、技术负责人、需求分析小组、需求负责小组共同组成 针对项目实施过程中出现的需求变更进行审核、沟通讨论，并确定最终需求
.3 投入本项目的力量
依据上述项目组织结构，泛普拟对整个协同协同办公管理平台建设项目投入以下人力资源(不包含产品技术支持人员)：
项目小组 派遣部门 职务与人数(预计) 工作地点
项目领导小组 泛普高层领导
泛普总监组 公司总监：项目总监、技术总监，销售总监 在项目启动、验收以及需要领导协调时到项目现场
需求管理委员会 需求委员会 委员1名 公司
技术管理委员会 技术委员会 委员1名 公司
项目经理 客户服务中心 项目经理，1名 项目现场
需求分析小组 顾问咨询中心 项目顾问，1名 公司
 客户服务中心 实施工程师，2名 项目现场
开发小组 研发中心 开发工程师，2名 项目现场
 研发中心 开发工程师，2名 公司
UI小组 研发中心UI部 UI设计师，1名 公司
培训小组 客户服务中心 培训工程师，3名 现场(培训阶段)
 客户服务中心 实施工程师(兼)，3名 项目现场
质量控制组长 研发中心 总监助理，1名 公司
SQA小组 研发中心 质量管理员，1名 公司
测试小组 研发中心测试部 测试工程师，2名 公司
 研发中心 开发工程师(兼)，2名 项目现场
.4 项目管理
 项目实施方法论
根据协同管理平台建设项目的要求，我们以泛普OSSP(组织标准软件过程)实施方法论为基础，分阶段的方式实施整个项目。
CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。企业通过CMM3级评估标志着企业的软件开发和维护的标准过程已文档化，称之为组织标准软件过程(Organization's Standard Software Process，简称OSSP)；所建立的产品线内，成本、进度、功能均受控，对软件质量也进行了跟踪；精细构建了软件工程的基础。
对于处于CMM3评估阶段的泛普来说，其主要关注的是如何在组织范围内进行过程定义、实施以及改进。组织标准软件过程(OSSP)的建立一般是CMM3组织必不可少的一项工作。然而，由于泛普所面对的项目环境并不尽相同，因此只有组织标准软件过程是不够的，还必须根据综合资源库平台建设的特定的项目环境，对组织标准软件过程进行剪裁，建立起相应的项目定义软件过程。
 泛普OSSP 的目标和基本思想
泛普OSSP 是一个己经被验证了的方法，它有助于实现项目的成功和顺利实施。下列是泛普OSSP 的一些主要功能，有助于实现这些目标：
OSSP 方法为泛普项目定义了一个标准的项目结构，是从Carnegie-Mellon 大学的软件工程学院(SEI)和项目管理学院(PMI)的被广泛接受的方法和最佳实践指导中总结出来的，泛普OSSP 方法将此结构量身定做以满足综合资源库平台建设的项目需求。
作为泛普的项目管理方法，泛普OSSP 为项目经理提供了项目管理任务的模板。这些模板集中了已有的项目经验。它们通过预定义文档结构和预备使用的语句和示例文字，节约了时间。此外，模板的使用有助于项目经理重复使用其他项目中的信息。
 泛普OSSP 将主要的带来下列好处：
 跨组织(包括其他的泛普部门)、跨地域和技术界限的有效合作，以规范的方法实施项目。
 通过知识的获取，经验的积累学习，最佳实践以及现有的经验的重用，达到提高效率的目的。在整个项目中，鼓励客户参与，并遵循标准流程，以提高客户实施的质量。
 项目实施方法
泛普应用成熟的软件技术和平台来实现本项目的各项需求。在项目交付阶段制造执行系统被实施，而一般当客户签订了合同时，这个阶段就开始了。本阶段的目标是完成合同的各项指标，并为推广应用做准备，泛普OSSP 是该阶段的方法，如下图所示。
 
图：泛普OSSP 项目方法
在泛普OSSP 实施方法的四个阶段中，每个阶段定义了一套交付、里程碑和报告，并在第三阶段---执行阶段中应用基于CMM的项目管理理论。
 启动阶段
项目交付过程的第一个阶段是启动，启动阶段的目标是：
• 详细描述项目的目标和范围
• 定义项目结构，包括必需的硬件、应用程序、工具、服务点的办公设备等等，以完成建立流程一个经由用户批准的初步项目计划
• 用户和泛普实施团队都同意的验收标准，用来验收项目的完成
 计划阶段
计划阶段在启动阶段后。计划阶段的目标是：
• 定义to-be 流程
• 由泛普实施团队协助用户定义和批准的详细需求
• 详细的框架和实施说明
• 用户和泛普实施团队在项目完成步骤上达成一致
 执行阶段
完成了计划阶段的目标后，进入执行阶段，在此将完成：
• 项目实施团队进入实施角色
• 定义项目风险控制、项目进度监控、质量保障体系和项目文档管理等相关标准，明确何时项目就绪并生效
• 培训教师己接受培训
 移交阶段
项目交付流程的最后阶段是移交，在移交阶段的末期：
• 制造执行系统的用户己培训
• 项目已部署，并投入生产
• 用户已签署了项目验收表
在所有这些阶段，项目管理任务如计划、通信、项目结构管理、基础架构维护、质量保证等等，必须由项目经理来执行。
 项目实施工作方法
项目实施工作方法是确保项目成功的基石，项目工作管理是面向目标、面向规范工作过程之管理。因此，目标目的的严肃性必须严格强调，工作过程的规范化应得到首要的尊重。
 决策制度
决策内容包括以下几个原则：
• 项目经理首先决策原则
对于项目实施过程中的日常工作，一般由项目经理加以决策，然后提交给项目领导小组、泛普项目实施组和项目经理部，一般在2 天之内，如果没有任何一方提出异议，则该决定生效，此异议应以书面方式表达。
• 领导组机构决策原则
领导决策组是项目实施过程中的最高决策机构，对重大问题具有决策权。
• 决策书面原则
一切决策应有书面文件，并且在项目文档管理组备案。
 交流制度
项目中的交流坚持以下原则：
• 问题及早提出原则
参加项目的系统工程师对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素，并及时向项目经理或有关责任人书面报告，否则不能恰当完成任务的责任在于任务承担人。
及时解决原则
对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人己经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人。因此，接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。
• 提醒原则
所有项目组成员，如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒。不提醒是没有道义的。提醒可以以书面或口头方式。提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作(因为工作安排有各自的计划与方式)。
 例会制度
• 周/月例会
每周五下午及每月最后一周的末尾工作日，由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周/月例会。总结上周/月工作，形成项目周/月报。项目周/月报的内容包括：上周/月工作进展报告、本周/月工作计划、本周/月任务分派报告。
• 问题的提交
参见下文《问题争议制度》的相关内容。
• 审批与确认
审批或确认人在收到问题后的二个工作日内向提出人给出书面回复。
 问题争议制度
• 问题及早报告原则
对于一个问题，问题发起人必须在问题发生的1 日之内，向项目经理提交报告。问题没有及早报告，导致的项目影响，由延误报告人承担。
• 报告方式
如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告。
• 争议管理
在项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报，并报项目管理部。争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决，并对裁决承担责任。争议裁决人由项目管理部项目经理选择。争议的最高仲裁机构为项目领导决策组。
如项目领导决策组仍不能达成一致意见，则遵循，谁决策，谁承担决策失误给对方和项目带来的损失之原则。
 失误管理制度
失误可能是多方面的，失误的及早发现是项目成功的基本保障。对失误的严肃性是项目管理的基本要素。因此，每个项目成员均要给予极大重视。
对以下各个事件，必须做出失误分析：
• 设计方案有重大改动
• 技术有严重的缺陷
• 进度与计划差别较大
• 设计有误
• 其它重大事件
项目经理应每月给出失误分析报告，并有每一失误的详细分析报告，此报告应提交相关人员。
如果失误分析报告看不出项目有重大影响，而项目实际有重大问题，则为项目经理之职责。
.5 软件质量管理
软件质量保证的目标是为管理提供保证，使得泛普OSSP 己定义的过程、规程、模板在项目过程中得到遵循和保持。
 指定角色
在项目启动后，项目经理与质量总监协商指派项目SQA 和行业SQA 小组来负责SQA 活动。行业SQA 和项目SQA 参与项目早期的策划活动(包括选择LC 模型、标准过程规范；制定PDSP ，进行软件项目策划估计)。
 制定项目SQA 活动计划
SQA 小组负责制定项目的SQA 计划，SQA 计划以项目生命周期为基础保证实际与项目计划(软件项目计划、测试计划、SCMP 、SQMP 、QPMP)的一致。计划SQA 活动应该在项目软件质量保证计划模板中记录。每当项目的日程或范围有了重大改变，SQA 活动都可能需要重新计划。项目经理必须评审SQA 计划。SQA 计划应与项目计划，项目PDSP 一起撰写，并且与这些文档保持同步。计划中应该包括SOA 审核、SCM 审核的计划日期和工作量。
 跟踪项目SQA 活动和报告
SQA 小组应该定期跟踪己计划的SQA 活动。
计划和实际的SQA 活动的日程和工作量对比应在项目PMR 中陈述。
 项目SQA 活动
从其它项目处吸取最佳实践，帮助项目经理在识别过程集合作为PDSP 的一部分的过程中获得SEPG (软件工程过程组)的支持，为项目计划提供帮助。SQA 小组必须评审PP (项目策划)、QP (质量计划)、PDSP (项目定义的软件过程)和SCMP (软件配置管理计划)，以获得有价值的阶段入口，从而保证在OSSP 中定义的活动得到有效的执行。
如果在OSSP 过程或者PDSP 过程中有变更发生时，要及时将OSSP 和PDSP 的变更与项目组进行沟通。对小组中的新成员要及时进行项目定义的各种活动的培训。SQA 小组应该为此做一些协调和配合工作。如果可能，要将项目文档迁移到新的OSSP 版本，并对此进行跟踪。参与项目每月评审(按需)和项目检查点评审。
 公司SQA 活动的验证
项目总监每三个月对SQA 活动进行验证，由独立SQA 职能并具备SQA 知识和技能的人员对SQA 的活动和结果进行评审，并向公司高级经理提交报告，以改进公司SQA 的工作。
如果用户也有SQA ，泛普SQA 应与用户SQA 协调开展工作，如无则以泛普的SQA 为主。
 项目实施质量控制管理
设计规范
设计是工程实施的初期步骤之一，为整个工程的实施奠定基础，是保证最终工程质量的关键要素。
在集成工程的各个子任务实施前必须提交合格的设计文档，设计文档应充分考虑工程实施的实际情况，并确保从技术角度的正确与可行。
设计流程
设计的输入为：用户建设需求、定购设备的资料、合同等；
设计的输出为：设计计划(可以没有)、设计报告和设计评审报告，设计更改申请报告。
设计计划
1)对于设计周期比较长的设计任务应当现制定设计计划。
2)设计计划在项目管理的监督下委托有关人员负责。
3)设计计划应包括：设计进度，设计目标，设计的可接收原则以及设计所要求的各部门之协调配合。
4)设计计划完成后，由项目管理部审核，用以指导实际的设计过程。
设计过程
1)设计过程是指设计人员为达到设计目标而进行的活动。
2)设计人员应按规定的设计进度安排和工作顺序按时提交设计报告。
3)设计应对所涉及的问题作出准确描述(目的和目标)，对解决的方法进行严格的阐述。
4)设计过程中，设计人员可以采取定期自我评价的方法以保证设计的质量。
设计评审
1)设计评审是针对设计方案的质量进行控制。
2)设计人员(设计组)根据用户需求，合同规定以及设备厂家的资料提出切实可行的设计方案后，先由组内讨论通过，然后由组长向项目管理部提出召开评审会的申请，由项目管理部召集设计评审会。
评审组的成员由项目管理部确定。对于总的设计原则和设计目标的确定以及影响整个工程质量的设计，应当邀请用户和同设计无关的(第三方)专家参与构成评审组，从技术角度作出判断；其它关系各项目小组的设计的评审可以总体管理组为基础扩充若干专家构成评审组。
评审应以确认设计是否满足用户需求，是否能达到用户满意的程度，同有关规范、标准的符合程度，验证设计的适用性、可行性和可靠性，必要时可要求提供设计验证的证明数据。评审结果形成评审报告存档，若需要改进，反馈给设计人员，若评审通过，则进入批准生效过程。
设计批准和技术交底
设计方案评审通过后，领导决策组应当会同项目管理部向最终用户讲解设计方案，对方案中采用的技术进行说明，使最终用户理解设计的内容，对工程进展和实施过程增强信心。重要的设计由领导决策组签字批准，其它由项目管理部签字批准，从而正式生效，设计文件要发送到所有参与过程实施的技术人员。
设计更改
针对己经批准和发布的设计，在实施过程中或实施前，如果发现明显的错误或其它因无法抗拒的原因(如设备和线路性能，政策改变等)，设计方案需要修改时，应由设计和实施人员共同提出申请，由项目管理部批准后，进行更改，更改后的文件重新进行评审，批准程序。设计更改申请报告应对需要更改的原因作出说明和分析，对于设计中的错误应当着重分析出现错误的根源。
设计的职责和控制
设计是工程最终能否满足用户需求的十分重要的因素，明确职责是为了确保设计的质量。项目管理部应当负责总的设计原则和设计目标的确定；督促影响整个工程质量的设计的进行，各地区项目实施组的子项目经理负责督促属于本组的设计工作，保证设计能够按时完成。设计评审会负责对设计质量的最后把关。
在设计开展过程中，工程质量管理组应对设计进度和设计过程中存在的问题进行检查，发现问题及时解决(包括检查设计的目的是否清晰，设计分工是否明确合理，设计流程是否遵守，设计过程产生的文档是否完整符合要求)。
 工程实施控制
实施的准备与组织
为保证各子任务的工程实施之顺利进行并保证质量，任务负责人必须在实施前作好充分的准备和组织工作。
实施的准备和组织的流程如下：
 
实施准备和组织流程产生的输出包括：实施方案与进度计划，提取设备清单，现场环境检查报告。
对实施的准备和组织之流程作以下说明：
当项目管理部确定某子任务的实施期限后，由该任务的负责人在任务下达一周内提交自己的实施方案设计。实施方案与进度计划的内容包括：参与人员及其任务分配，工程项目进度计划，所需设备清单、根据任务设计方案和有关作业指导书(操作手册)提出的关键控制点。
实施方案与进度计划应当交组长审核后由项目管理部批准，才能正式开始实施准备阶段。准备阶段首先要使参与人员各自明白自己的职责，并收集有关设计方案，作业指导书，准备质量记录和登记表格。
现场环境检查，指工程实施地点是否有合格配套的场地、线路。
进入现场施工前，要从库中提取所需要的设备。
实施过程的控制
实施过程是对工程质量产生影响的最关键步骤，必须按照设计方案和实施计划的要求，规范化严格控制。
工程实施工程的输出包括：配置记录表、配置修改记录表、工作日志、设计修改申请与批准书(可能)和联调技术报告。
工程实施由相应的任务负责人控制工程实施的进度和质量以及关键控制点的状况。项目管理部和工程质量管理组也要各自履行质量监督职责。
实施过程会有原厂家参与，应注意协调双方关系，共同维护工程质量。
参与实施过程的每一位人员(包括厂家的技术人员)，都要履行以下职责：
每配置一台设备，都要填写相应配置记录表。
每天填写工作日志。
局部联调在任务负责人领导下统一进行。
联调中发现错误，需修改设计时，报请项目管理部批准。联调时某些设备需要修改其配置时，应填写配置修改记录表。调试完毕，应编制联调技术报告，附所有设备配置清单。
实施验证
实施验证是为及时得到工程进行状况与实施方案和设计方案的符合程度，由工程质量管理组负贝。
实施验证分为抽验和终验。
抽验的时间地点由工程质量管理组组长决定。抽验结果向领导决策组提供抽验报告，以便最高领导及时掌握工程质量状况，向项目管理部反馈质量改进和控制的建议。
终验指在每一项任务(子任务)工程实施完毕后进行的评审活动，应检查各种文档是否齐全，并对任务(子任务)的工程质量作总体评价，提交评审计划(评审参加人员，评审内容与方法)和评审报告。
审核和评审
审核与评审是保证工程质量的重要保障手段，应当有计划地安排进行。
工程中所产生的每一份文件(实施过程产生的质量记录除外)都要履行审核手续。审核的目的是使文件符合文件规范规定和有关作业程序的规定，验证是否存在质量漏洞和职责不明确现象。对于工程中的重要关键问题必须召开评审会。评审会分为两种：一种是项目管理部召集的论证评审会，另一种是工程质量管理组负责人召开的检验性评审会，这种评审会由工程质量管理组负责人定期向领导决策组者提交评审计划安排。
任何一种评审会，遵从相同的工作流程：
 
其中，评审计划中应包括：
 准备评审的内容
 评审的原则与标准
 评审会的时间和参加人
评审的方法
评审会应当集中对于任务本身的评审，而不是对人的评审，即只对项目不对人。评审报告应针对评审的内容逐项给出结论，并给出总的评价结论，如果评审结果显示必须进行修改时，论证性评审所产生的修改建议由项目管理部返回到任务负责人处进行修改或改进；检验性评审报告返回到领导决策组，再交由项目管理部处理。
 项目进度控制管理
由于项目总体进度直接关系到用户的生产运行，因此，在项目总体进度的确定下，项目组将进行具体的各项工程项目、技术产品进行论证后，制定出本项目详细进度计划，项目将严格按照项目进度计划表，进行具体实施。同时，项目经理部，可以充分调动和指挥相关职能部门的各种资源，来保证项目进度的正常进行，从而实现项目目标。
我们按以下方式进行具体进度控制：
 对于制定《项目工程进度时间表》 ，项目经理部将会同各相关小组在总体项目进度时间的基础上，共同制订详细的《软件开发进度时间表》 ，因此，能够保证所制定的《软件开发进度时间表》 切实符合项目组的实际情况。因此，所制定的项目进度生效后能够保证得到具体的完整的贯彻与执行，从而保证了的项目进度可控制管理。
 对于各项目生产开发团队，每周末例会总结一周工作进展情况，并根据工程进度时间表制订下周详细《周工作开发计划》
 而对于软件测试组，每周末例会总结一周工作进展以及测试过程中所遇到的各种问题情况，并根据工程进度时间表制订下周详细《周测试开发计划》
 若出现重大异常情况，项目经理将会同项目经理部有权制定应急办法，并可调动和指挥相关职能部门的各种资源，来保证项目进度的正常进行。
 各小组组长定期向项目经理汇报，原则上是每周汇报一次。
 项目经理每周向高层经理汇报。
 项目经理定期向项目经理部汇报。
 项目经理定期向用户项目负责人汇报。
 工期的延误
需求确认的延误，如果因为需求无法按时确认或需要进行必要的变更，项目工程在按需求最终确认的日期顺延。
开工时间的延误，由于商务谈判或环境准备等因素造成无法按时开工，工期将进行必要的调整，以保证主要的业务可以按时投入试运行，但部分功能将延后完成。
 项目完成标志
按方案设计及合同规定完成所有软硬件的安装、调试及交付工作。
按合同规定完成对技术人员、操作员等相关人员的培训工作。
完成所有的技术文档，并交付给用户。
在交付前完成相应的验收工作，包括设备验收、软件产品验收、文档验收等工作。
.6 系统环境质量控制
 ISO9001管理和控制
根据本项目所具备的资源和系统环境等约束条件，我们将与客户方一道努力，按照ISO9001质量体系要求，通过质量管理协调各种因素在系统维护过程中的作用，有效的利用资源，完成预定任务。
按照ISO 9001体系框架和要素的要求，紧密结合计算机系统维护项目的特点，制定出在各个环节的标准，来提高维护服务水平，控制质量。
我公司把ISO 9001质量体系认证作为加强质量管理、提高企业竞争力的一张王牌。经过ISO 9001质量认证工作，我公司取得了原先意想不到的效果，产生了巨大的效益。
ISO 9000族标准的基本思想就在于一个组织要确定其质量目标，并按照其确定的质量目标建立并有效实施质量体系，确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态，所有的控制应针对减少和消除不合格，尤其是预防不合格，并建立和完善持续的质量改进机制。它由一系列规则和协议组成，由专门的组织机构以一系列的管理制度和工具来保证贯彻实施。
 公司项目质量管理
通过近十年来系统集成和软件开发工程的设计、开发及实践，我们公司已形成了一套完善健全的质量管理系统，从而为本项目建设的顺利实施和按质按量完成提供保障。
首先，我们公司内部有着明确的分工，通过专业化的手段来提高公司的工作质量及技术水平。
本公司每个部门均有明确的分工，每个技术方向均由专人负责跟踪，确保掌握最新的先进技术和各种技术的发展动态，从而为用户提供最佳的解决方案。同时，每个项目会有一个项目总负责人，负责公司内部的各种资源协调、调动，计划的制定和整个系统运作的监督。
其次，我们有着规范的工程施工。在健全的质量管理体系下，由专业的工程实施人员，严格按照操作工艺流程和技术要求进行施工。在施工过程中，实施小组还将分阶段向客户方提供工程进度记录表格，让用户方非常清楚整个工程项目的施工计划及施工进度情况，以便进行工程进度核查和质量抽查。
再次，我们还有着科学的管理手段。从施工开始到施工结束验收的整个过程，我们均有相应的配套记录表格，具体包括《工程实施记录表》、《设备材料登记表》、《前期工作记录表》、《工程预备记录表》、《现场施工记录表》、《工程验收报告》等工程实施文档，《用户服务要求书》、《合约维护计划及执行记录表》、《用户维护、维修登记表》售后服务文档等，及《网络系统逻辑图》、《设备端口信息记录表》、《服务器记录表》、《工作站记录表》、《IP地址规划表》等网络系统维护文档。方便系统管理维护部门进行系统维护及管理。同时，所有的记录表格均录入计算机进行电子化管理。
此外，我们公司还在全公司范围内应用网站数据库系统，实现全公司范围内任务书公文流转功能，公司内部各种各样的任务书及申请单均可在全公司范围内以电子公文的形式实现流转管理。公司还要求客户填写客户满意度表格，对工程实施维护人员的工作质量进行评估，以进一步保证服务和工作质量。
最后，我们公司还有完善的售后服务。
 管理措施建议
质量，一直是项目成功的根本。系统集成服务作为一种综合性高智力的活动，其质量管理既要秉承质量管理的一般原则和思想，又要针对其特点，而具有自身的规范。制定出标准、有效、可操作性强的质量管理规范。基于我们以往的经验，为确保此项目顺利，下列建议可供参考：
 参加项目的所有人员都能够满足各自的职责要求，具有相应的资历和经验。
 严格按照质量体系要求管理各个工作环节；
 加强项目的督导，对工作记录进行及时有效的检查；
 做到岗位责任制，并在项目经理的统一协调下开展工作；
 建立问题上报机制，使问题出现时，项目参与人员有途径反映问题；
 加强按时按计划完成所分配工作的观念，做好项目时间管理；
 加强风险管理，使事故苗子得以及时根除；
 选择合适的人参与项目的各个部分工作；
 加强文档管理、应用系统版本管理等系统配置管理
 定期召开会议，督促严格按计划工作。
 本项目施工及质量管理
对本系统建设项目的施工，我们将通过公司完善的质量管理体系，同时针对本项目工程的特点，提供全面合理的相应管理措施。
工程施工前，由项目经理组织有关人员(业务员、方案设计人员、技术指导、项目实施负责人、工程实施小组、质量监控小组及售后服务小组等)召开工程准备会议，介绍工程设计方案及有关的情况，布置各项工作，讨论可预见的技术细节、实施内容、实施方法、实施进度安排及培训计划等。
建立该项目的《工程进度记录表格》以作为项目实施的开始，业务员安排进货并确定初步的进货日期，同时安排发货计划。通过实际建筑环境考察和测量，由项目经理与用户商讨并明确具体的实施计划和操作细节，做好相应的备忘记录。
在施工过程中，分阶段(每周)向用户提供前一阶段的施工进展情况及下一阶段的施工计划，确保整个施工过程的顺利实施和按时按质完成，减少施工过程中给用户带来的影响。
在整个工程项目的实施过程中，制定详细的施工计划，同客户方的项目协调人进行沟通，确保整个施工计划的可行性；同时，由质量监督小组负责对整个项目的实施质量进行监督，从而保证整个工程的质量(包括进货设备的质量保证和工程实施的质量保证)。
我们一贯认为好的技术及方案是对一个公司的基本要求，而工程的实施及维护才是关键，我们这样认为也是这样要求员工的。
5.2 项目实施规划执行
项目实施阶段包括项目计划制定、需求调研、规划设计、系统配置与开发、安装调试、用户培训、系统上线运行、项目验收等8个阶段。具体实施进度安排按照招标书要求进行，请参考本方案附卷二《XX集团协同办公管理平台项目解决方案书-技术卷附卷二(工作与成员说明)》
5.2.1 项目计划制定
该阶段作为整个项目实施的初始阶段，主要工作内容是组建项目组、准备环境、熟悉情况、确定实施目标与实施策略，是保证日后项目实施工作的顺利开展的重要阶段。
 资源计划
• 工作时间：4个工作日
• 参加人员：泛普：项目经理 客户：项目负责人
 工作内容
• 阶段工作内容：组建项目小组；准备项目环境；与客户项目负责人根据现实情况谈论决定实际的项目计划。
• 客户配合内容：共同制定项目计划；提供项目场地与工作设备
 提交文档
• 必须提供：《项目实施计划》
• 可选提供：《协同协同办公管理平台调查问卷》、《项目实施准备工作确认书》
5.2.2 泛普OA平台详细需求调研
需求是整个项目的重要基准之一，将影响到项目的进度、成本和风险等，因此向相关业务部门了解业务需求的该阶段必须得到充分重视。由于需求调研可能涉及到多个部门的人员，需要双方协调，保证时间紧凑、合理。
泛普承诺在中标后的开发实施过程中，配合客户方对本项目功能设计中需完善的地方进行调整和完善。
 资源计划
• 工作时间：14个工作日
• 参加人员：泛普：需求分析小组；客户：需求负责小组、技术负责小组
 工作内容
• 阶段工作内容：进行相关的需求调研，调研内容包括：组织结构、硬件配置情况(包括布线系统、网络设备和服务器配置)、现有应用系统、当前系统软件配置、基本数据环境(包括存储策略、安全策略、备份策略、灾难恢复策略)、用户情况、公文处理需求、协同需求、档案应用需求、常用办公功能需求、其它需求。完成需求确认。
• 客户配合内容：抽调全职系统管理员协同泛普人员工作；安排需求负责小组协助调研工作。
 提交文档
• 必须提供：《功能需求调研报告》、《客户需求说明书》、《数据要求说明书》
• 可选提供：《系统环境调研报告》、《业务环境调研报告》
5.2.3 泛普OA协同应用规划设计
该阶段将根据需求设计整个系统的底层结构，将以泛普的实施人员为主，但实践证明，客户方的技术负责小组在此阶段参与项目，不仅有利于日后该系统的维护，还有利于该系统日后的发展规划。
 资源计划
• 工作时间：10个工作日
• 参加人员：泛普：需求分析小组；客户：技术负责小组
 工作内容
• 阶段工作内容：根据需求情况设计系统结构与功能
• 客户配合内容：技术负责小组参与系统设计
 提交文档
• 必须提供：《系统设计说明书》、《数据库设计说明书》、《二次开发设计文档》
• 可选提供
5.2.4 系统配置开发
此阶段，首先确保后续系统设备和软件能够顺利获得安装调试所需资源的保证。将以将以泛普的商务采购人员为主，并需要用户相关商务人员的配合。
其次是需求得以实现的阶段，将以泛普的实施人员为主，但实践证明，客户方的技术负责小组在此阶段参与实现，不仅有利于日后该系统的维护，还有利于该系统日后的发展规划。
 资源计划
• 工作时间：30个工作日
• 参加人员：泛普：商务采购人员、实施小组；客户：相关采购负责人、需求负责小组、技术负责小组
 工作内容
• 阶段工作内容：采购合同签订，设备到货；根据调研情况实现应用，包括系统的配置、流程设计、模板设计等；根据调研情况对特定系统进行二次开发，与安装培训系统环境；
• 客户配合内容：根据合同安排的预付款或相应工作内容；技术负责小组参与系统实现；技术负责小组参与二次开发工作；原有系统的系统管理员与泛普人员一起进行系统移植工作。
 提交文档
• 必须提供：《公文及流程设计表》、《二次开发功能说明书》(模块开发卷宗)、《系统开发程序源代码》
• 可选提供：《功能实现计划》
5.2.5 系统安装调试
安装阶段由于需要到各业务处室进行相应客户端的检测或安装，因此我们建议该阶段以客户方的技术负责小组为主，技术负责小组在泛普实施人员的指导下，安装或检测相应客户端的使用情况，从而保证系统能正常运行。
调试阶段是测试需求实现情况的阶段。在此阶段，一方面泛普由专职的测试小组对系统的功能进行测试；另一方面，我们建议客户方的需求负责小组、技术负责小组的人员也应参与系统测试，需求负责小组通过测试检验系统功能是否已经满足需求，技术负责小组通过测试熟悉业务需求、了解实现原理，不仅有利于系统功能更好地满足需求，减少需求风险，而且有利于客户方对系统地接受与日后维护。
 资源计划
• 工作时间：15个工作日
• 参加人员：泛普：测试小组；客户：需求负责小组、技术负责小组
 工作内容
• 阶段工作内容：机柜、KVM及UPS安装调试；服务器、操作系统及阵列柜安装调试；数据库安装调试；Portal系统安装调试；安装服务器端及客户端；设置系统接口；集成相关的应用系统；对实现的功能进行测试，检验：是否符合需求、是否存在bug、系统性能等
• 客户配合内容：在系统安装前保证服务器等硬件设备到位；在系统安装前保证操作平台、数据库系统等软件到位；保证局域网络系统正常；确保所有需要安装协同协同办公管理平台的客户端机器所在科室有人以便于安装；需要安装手写笔的客户端请预先安装；需要安装扫描仪的客户端请预先安装；需求负责小组参与测试，检验功能是否满足需求；技术负责小组参与测试，检验系统功能与性能。
 提交文档
• 必须提供：《服务器安装验收报告》、《客户端安装验收报告》、《测试计划》、《系统测试报告》(测试记录)、
• 可选提供：《服务器安装登记表》、客户端安装登记表》
5.2.6 用户培训推广
管理员培训方面，为了保证客户方技术负责小组尽快掌握系统，从而在整个项目实施阶段发挥重要作用，我们建议管理员培训工作宜早不宜迟，因此该阶段可以根据实际情况提前，必要时可提前到需求调研阶段之前。
普通用户培训方面，该阶段作为领导、用户对系统的第一印象，是整个系统得以被领导认可、被用户接受的重要阶段。该阶段的工作效果将直接影响整个系统日后的运行与推广，因此该阶段应该得到双方的充分重视与配合，尤其是客户方必须给予培训工作准备与开展的重要支持，而泛普也将在此阶段根据客户方的实际情况给予培训方式、培训效果保证的建议与配合。
 资源计划
• 工作时间：15个工作日
• 参加人员：泛普：培训小组；客户：技术负责小组
 工作内容
• 阶段工作内容：集中培训客户系统管理员与应用管理员，使管理员具有系统维护和管理的技能，能快速定义各种类型的公文以及流程，进行系统用户管理和维护；协助客户管理员进行普通用户的培训，包括领导层、各处室领导及一般工作人员；培训内容包括系统的基本操作方法，收文和发文的处理形式、档案的查询、其它办公模块的使用等。
• 客户配合内容：
管理员培训：保证培训用机器的到位；保证所有系统管理员的培训时间；被培训的系统管理员在培训前必须具有以下技能：熟练掌握操作系统的安装及维护技术；了解关系数据库系统，掌握数据库的维护技术；掌握J2EE应用服务器的维护技术。
普通用户培训： 保证培训环境，包括培训教室、投影仪和实验用机器(1-2人一台)；保证被培训人员的培训时间；保证客户方系统管理员能协助培训；被培训人员在培训前应具有以下技能：具有Microsoft Windows XP的基本操作技能；具有Microsoft Internet Explorer的基本操作技能。
 提交文档
• 必须提供：《系统管理员培训验收报告》、《系统管理员培训文档》、《普通用户培训计划》、《普通用户培训验收报告》、《普通用户培训资料和教材》、《系统安装手册》、《系统维护手册》、《用户操作手册》
• 可选提供：《培训情况调查表》
5.2.7 系统试运行
整个系统正式投入使用，将直接检测整个系统的效果与目标的实现情况，因此在此阶段，将主要由客户项目组成员发挥主要作用，而泛普在此阶段主要提供技术的支持与协助。
 资源计划
• 工作时间：20个工作日
• 参加人员：泛普：实施小组；客户：技术负责小组
 工作内容
• 阶段工作内容：推广实施，对运行过程中出现的问题进行调整；进行系统推广，在客户内部推广使用，收集用户的使用情况；对数据库系统进行优化并提供优化建议。
• 客户配合内容：通过行政手段要求相关部门使用系统；技术负责人协助泛普人员作技术支持；收集用户在使用过程中反映的意见。
 提交文档
• 必须提供：《系统正式运行支持纪录》
• 可选提供：《系统正式运行总结报告》
5.2.8 项目验收服务
 资源计划
• 工作时间：5个工作日
• 参加人员：项目组全体成员
 工作内容
• 阶段工作内容：移交整个系统给客户方技术负责小组；整理验收资料，对系统的功能总体上进行验收；进行阶段性总结，并为项目中远期作规划。
• 客户配合内容：技术负责小组配合泛普人员把移交工作做好；在验收前进行相应的验收资料的准备。
 提交文档
• 必须提供：《系统总体验收报告》、项目总结》
• 可选提供：《系统验收计划》
5.3 系统环境安装实施方案
 我公司向用户方提供标书中对所有设备的要求。
 我公司具有良好信誉和相关实力的技术队伍；
 我公司将本着认真负责态度，组织技术队伍，做好投标的整体方案，并书面提出维护、服务以及今后技术支持的措施计划和承诺；
 合同签订首付款到位后3个工作日内开始进行；
 我公司将根据本项目的具体进度，给出明确的工程实施计划；
 交货时间：按合同规定的要求；
 交货地点：客户现场；
数据库系统的安装与调试
(1). 检查机器性能是否符合要求，操作系统环境是否设置正确，补丁是否齐全；
(2) .开始安装数据库系统；
(3) .根据要求，进行系统的配置和调试。
(4) .根据要求，进行与协同协同办公管理平台和门户系统的整合调试。
(5) .安装完成。
Portal系统的安装与调试
(1) .检查机器性能是否符合要求，操作系统环境是否设置正确，补丁是否齐全；
(2) .开始在服务器上进行Portal系统的安装；
(3) .根据要求，进行Portal的配置和调试。
(3) .安装完成。
5.4 项目培训方法
系统开发完成后，一个很重要的工作就是用户培训。培训工作做不好，系统的推行就会遇到很多障碍，甚至会影响到系统的执行。因此必须建立一套完善的培训体系，泛普公司始终以如何迅速地掌握先进的计算机技术，并能得心应手地投入具体的实施和应用为使命，积极为广大用户提供高质量的培训课程。
在软件项目的实施过程中，系统培训的效果将直接影响到项目建设的效果，为此，泛普在项目的组织控制中一向非常重视对用户的培训。
5.4.1 有针对性的培训策略
项目培训工作应该与系统开发实施工作同步进行。首先对全企业各级管理人员的信息化技能进行摸底调查，提前进行“扫盲”培训并狠抓考核，确保在系统上线之前，广大用户具备基础的计算机操作能力，如Windows、Office以及上网操作。对于广大用户的办公自动化培训工作，我们将采用理论与实践结合、现场与远程结合、共性与个性结合、培训与考核结合、自助与他助结合的培训策略，一方面系统自身的人性化易用性设计将大大降低学习难度(一部分计算机操作熟练的用户无须培训)，另一方面系统提供网上培训、自助功能，让每一位用户随时进行学习，并能在系统提供的学习论坛上进行经验交流。特别地，必须加强对各部门与各厂骨干的培训，尤其对位于流程的关键节点的领导与管理人员进行重点培训，确保流程畅通无阻。
因客户方的员工较多，而且计算机应用水平存在差异，因此泛普公司建议培训期间从各部门、各单位挑选部分主干人员，我方先对这些人员进行详细的培训，然后再由他们对其他单位的大部分人员进行培训，开始的第一、第二个单位我方将安排人员到培训现场给予必要的技术支持。
5.4.2 培训师资
培训是成功实施管理软件系统的重要因素，目的是为了增加人们对管理软件相关知识的了解和规范管理人员的行为方式，使各级用户尽快改变管理和服务观念，掌握必要的技术，提高办公效率，适应并主动地推动信息化的建设发展。我们为客户定制并实施灵活而有针对性的团体培训，培训中心由十多名系统工程师及认证教师执教，具有丰富的实践与教学经验(三年以上)，为全公司用户使用单位培训了近15000名操作人员和近1000名系统管理人员，形成了成熟的授课体制及经验，为客户在短期内进行高质量培训提供了有力的保证。
5.4.3 培训方式
根据客户方的实际需要，我们建议培训按照以下方式进行：采用教师授课和实际工作相结合的方式进行，先按照授课方式讲解基本理论，在具备了一定基础后可加入到实际工程实施中，由泛普公司实施人员在工作中讲解实际技巧。通过这种方式，保证接受培训人员理论联系实际，在较短时间内学习到大量的技术知识，同时熟悉本单位的网络系统结构与管理模式，为以后的工作奠定良好的工作基础。
5.4.4 培训对象
协同协同办公管理平台面对着机关所有工作人员，而工作人员之间也存在工作任务轻重、本身对计算机熟悉程度等诸多因素的影响，因此，协同协同办公管理平台使用的培训方式应该是灵活多样的，以达到全员会用为基本目标。
在本项目中，我们将根据不同用户的不同特点，把培训对象分为领导层、普通用户、应用管理员、系统管理员四类，采取集中培训和个别辅导相结合、不同类型用户各有侧重的原则，有针对性地开展培训。
 领导层
培训公司领导层如何运用本系统，对整个公司的各种信息进行搜集和分析。公司部门领导和所属企业领导的培训，相应的各个部门各有各的偏重点，但又互相关联，各部门经理的培训就要使他们能够熟练应用相关模块完成部门工作，更要会综合整个系统的各种信息。
一般说来，领导层由于事务比较繁忙，几乎没有可能多次集中培训。为此我们将安排他们一次集中培训，或者是采取见缝插针，上门辅导的方式。每次时间共为3~4小时，总共不少于15个课时。培训的主要内容是Windows的基本使用技巧和有针对性的系统功能。在此基础上，将根据实际需要进行个别不定期的培训或者专项培训。
 普通用户
要使公司员工的相关工作都要转到系统平台上来，给领导层提供可靠的数据。普通用户则只要求对所使用的系统功能能熟练操作，以利于系统应用推广。普通用户将采取集中培训和操作考核的形式进行。培训按照每次4~6课时/人来安排，总共不少于10个课时。根据人数可分期分批进行，内容是系统功能的使用。普通用户考核不合格的将再集中安排培训。
 应用管理员(项目组人员)
使项目组人员能够使用系统，并具有给公司其他人员培训的能力。应用管理员除要参加普通用户的培训和考核之外，还要针对其管理的应用模块进行专项培训和考核。对应用管理员的专项培训每次不少于4小时/人，总共不少于20个课时。对应用管理员还要采用“传、帮、带”的方式，进行经常性的培训和辅导。
 系统管理员
培训公司至少两名系统管理员，并确保他们能够有维护整个系统的能力，包括后台数据的增删。系统管理员负责整个信息系统的日常维护，需要对系统运行平台和系统所有前后台功能都非常熟悉。我们将为系统管理员提供系统维护所必须的相关技术培训。为保证系统管理员的实操能力，我们将专门培训和实践操作指导相结合，在整个项目实施过程中采用“传、帮、带”的方式，进行经常性的培训和辅导，总共不少于30个课时。
5.4.5 培训环境
客户负责指定培训场地和培训所需要的机器设备。
培训场地要求能摆放学员用和教师用的计算机，学员和教师能方便通行，使用的电源安全不过载；有投影仪、话筒。
保证每个学员有一台计算机、一台共用的打印机，一台共用的服务器，所有客户端计算机操作系统安装XP 。
准备练习用的打印纸(A4)若干，准备好网络环境，每台计算机之间网络互通。
5.4.6 作息时间
作息时间根据实际的情况确定，建议如下：
上午：9:00 --12:00
下午：13:30--17:30
5.4.7 培训内容
针对本项目，我们提供的培训内容为：本次招标软件的安装、使用和系统管理等；提供所有软件的安装、使用培训。培训人数，完全满足招标要求，具体操作事宜与用户协商解决。
我们充分考虑到用户参加学习的人员基础参差不齐的特点，在设计培训课程时，坚持循序渐进的原则，从最基础的认证技术培训课程开始。根据招标书的要求，我们安排安装调试前(订货阶段)对用户进行集中开班培训。具体安排如下：
在工程施工中及结束后，我们将根据用户的要求，向用户的技术人员提供现场培训，具体的培训时间需要与用户方充分交流后确认下来。培训前准备阶段，我们将准备培训教材、资料、培训设备、培训人员分工安排、与用户联系培训安排事宜和其他事宜。各个培训小组参照培训课程安排表，针对用户情况制定具体的培训计划根据用户的要求。
我公司对培训的内容初步如下安排。
 高级培训
序号 课程 内容 课时(小时)
1  系统平台及工作原理介绍 本工程涉及的软硬件环境、连接关系、工作原理、 2
2. 主机配置与集群 主机参数设置、优化、集群配置 1
3. J2EE平台 J2EE架构 2
4. 数据库系统管理 数据库安装、参数配置、备份、优化 16
5. 报表工具 报表工具的安装配置、使用 4
6. 应用原理及数据结构 概要设计、数据库结构 2
7 应用软件设计开发 程序设计数据库设计
环境搭建、应用模块部署
工作流定制、Portal 开发 16
8. 应用程序维护 应用模块间关系常见程序问题的修复工作流维护 4
9. 电子印章管理 如何制作、发放、注销及使用电子印章 1

我们可以根据用户的实际情况对培训内容进行调整。
 中级培训
序号 课程 内容 课时(小时)
1.  系统平台及工作原理介绍 本工程涉及的软硬件环境、连接关系、工作原理、 2
2. J2EE平台 J2EE架构 2
3. 数据库SQL  数据库SQL 语言 8
4. 报表制作 报表工具使用 4
5. 应用系统原理及数据结构 概要设计、数据库结构 2
6. 应用软件操作 用户管理、权限管理、日志管理、站群管理、栏目管理及信息发布、
工作流程管理、协同管理的使用 8
7. 电子印章使用 如何使用电子印章 1
8. 应用日常管理 数据备份与恢复 2
9. 电子印章管理 如何制作、发放、注销及使用电子印章 1

 初级培训
序号 课程 内容 课时(小时)
1.  系统平台及工作原理介绍 本工程涉及的软硬件环境、连接关系、工作原理、 2
2. 报表制作 简单报表的定制、输出 4
3. 应用软件操作 用户管理、权限管理、日志管理、站群管理、栏目管理及信息发布、工作流程管理、协同管理的使用等 8
4. 业务处理流程 如何利用系统完成具体业务。如公文拟稿、审批、会签、签发等。 4
5. 电子印章使用 如何使用电子印章 1
6. 领导培训 终端设备操作
领导办公子系统的操作培训电子印章使用 4
5.4.8 培训费用
我公司将所有培训费用(含培训教材费)及各项支出列入“项目实施与培训服务”报价，并计入投标总价。
5.5 需求变更管理
本项目可能会因为对项目的实施前提、项目范围、进程安排、阶段性标准、交付件、价格或付款条件等条款的变更的原因，要求进行本项目的变更。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到客户的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。
如双方希望修改本工作说明书，则需遵守以下申请程序：
5. 提出修改
提出修改方(用户或泛普)需首先填写《项目变更申请》 。《项目变更申请》 需提交至由最终用户和泛普项目小组人员组成的评审小组。评审小组成员的资格将由双方有关人员做出书面规定，其中任何一方都可以书面形式通知另一方其人员更改情况。评审小组将就《项目变更申请》 的技术可行性以及对整个项目的影响做出评估。经过批准的《项目变更申请》 将转给泛普，未被批准的将被退还给提出修改的本人。
5.5.2 双方的反应
修改方将在接到《项目变更申请》 的5 天内给出收讫说明以及分析《项目变更申请》 所需的时间，做出相应的《工程修改建议书》 。修改方可对《项目变更申请》 分析报告以及《工程修改建议书》 进行收费并以书面形式告知另一方收费标准、修改方将于另一方同意收费标准30 天内或规定时间内，对《项目变更申请》 进行分析研究并做出相应的《工程修改建议书》 。
《工程修改建议书》 就《项目变更申请》 中所提出的修改对整个项目的影响做出以下几方面的说明：
基本修改：文件的增改和删除；
测试项目：测试和重新测试的修改；
系统性能：确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要；其它材料：列出所有其它有关材料；
进度：项目进展情况、提交件的进展速度和协议的终止日期；
费用：确认此修改引起的相关费用的调整；
5.5.3 双方的认可
有关《工程修改建议书》 费用或进展的修改，需由双方项目经理表以书面形式确认，或由评审小组批准。批准后的《工程修改建议书》 将以附件形式列入本协议。
如双方确认的变更内容与原合同条款的规定不符，则双方授权代表将在此变更申请的基础上另行签订《变更授权书》 。双方授权代表签订的《变更授权书》 作为合同文件的补充条款，《变更授权书》 未阐明事宜仍按原合同条款执行。若与原合同有冲突时，以《变更授权书》 为准。
5.5.4 实施
可根据多次修改后的内容修改文件的基本内容并以注有修改日期的文件的形式重新分发。修改只包括评审小组通过的内容或不改变文件内容的打印错误。
5.5.5 修改程序流程
修改方提出《项目变更申请》
将《项目变更申请》 提交评审小组作技术可行性评定
修改方以书面形式接受《项目变更申请》 并给出《工程修改建议书》 的准备时间和所需费用评审小组讨论修改方提出的时间和费用以及是否批准《项目变更申请》
修改方做出《工程修改建议书》 并确认所需费用和进度
评审小组讨论《工程修改建议书》 并提出实施建议
另一方对《工程修改建议书》 提出认可并同意修改方对协议进行修改双方授权代表签订《变更授权书》 以对变更的实施作出授权
5.6 项目文档管理
5.6.1 文档编码规范
为了使文档能方便、有效的进行归档、存储，以便于日后文档的利用和流通，加强部门间沟通及协作。
项目中采用如下规则进行编号：
项目名缩写-类型缩写[-8 位日期]-自然顺序号
定义
项目名缩写：建议采用拼音的首字母方式，由该项目的销售经理规定。
类型 缩写
故障及维护 GZ
需求确认单 XQ
项目协调单 XT
疑问解答单 YW
会议纪要 HYJY
售前客户需求单 SQ
测试大纲 CSDG
测试报告 CSBG
概要设计 GYSJ
详细设计 XX集团SJ
8 位日期：格式为yyyymmdd 。例“2009 年8月11 日”表示为：20030511。
自然顺序号：从1 开始记录序号
5.6.2 文件命名规则
文件名采用“编号加标题”方式进行命名，具体规则如下：
项目名缩写-文件类型缩写[-8 位日期]-自然顺序号-标题.文件类型
如果某个文件有附件文件，其附件的文件名编写规则如下：
项目名缩写-文件类型缩写[-8 位日期]-自然顺序号-附件n：标题.文件类型
样例
例2 、中国联通山西分公司综合客户服务系统― 二期项目在2003 年7 月31 日由寻呼部提出“关于”人工接通率”和”IVR 接通率”指标偏低”的疑问的解答文件名及附件文件名为：
SXKFII-YW-20030729-1-关于IVR 接通率与人工接通率指标偏低的解答.doc
SXKFII-YW-20030729-1-附件1：20030725-20030728 人工接通率偏低与人员安排分析.xls
5.6.3 文档鉴定制度
文档鉴定是指通过分析文件内容、来源、时间与形式，为文档制定密级、解密、确定销毁名录提供了依据。鉴定工作通常由领导、项目经理与档案人员共同完成，鉴定后的销毁清单必须经过审批方有效。
1)通过对文档的初步鉴定，制定密级及保存年限。如无特殊需要，文档按现行的密级规定与保存年限执行，特殊需要时应通过鉴定来确定密级，档案室应保留相关的鉴定记录或会议纪要。
2)为方便相关信息资料的流通，文件的解密工作同样也应通过鉴定。文件解密后应有原密级与解密日期的标注。
3)所有经鉴定后作废的文档由档案员盖上“失效”或“作废”章，进行销毁处理。
5.6.4 文档管理流程
1)每月最后一周文档管理员给项目参与人员发收文通知
2)相关人员按档案规范及收档通知的明确规定对部门文档进行归类、整理
3)文档管理员按约定日期与相关人员接收文档，双方填写书面档案移交单
4)文档管理员检查审核文档：
若文档完整，文档管理员按档案规范审核其编号，归入相应的类别，将相关移交记录保存好，并建立电子文档清单。
若文档不完整，文档管理员报出缺失档案清单，记录文档质量缺陷并通知相关人员更正补齐文档，进入下一次文档收集过程。
5)归档工作结束。
5.6.5 项目文档
根据项目要求，泛普将提供应用软件逻辑设计文档，系统结构设计文档，数据库设计文档，接口需求说明书，接口设计文档，系统详细设计说明书，应用软件模块设计文档，软件故障处理流程文档、应用软件配置说明书、应用软件使用说明书(包括用户手册、操作手册、维护手册)、应用软件开发总结文档，以及系统全部源程序和程序结构说明。文档和资料均以磁介质(或光盘)和纸张为载体，文件格式为Word文档或PDF文档或其他可视化文件。
根据泛普项目实施规范，本项目可能提交的文档清单如下(须与用户协商后确定。)
 需求调研文档
(1). 需求调研计划
(2). 项目范围报告
(3). 需求确认书
(4). 需求变更确认书
(5). 需求分析书(含可行性分析)
(6). 需求评审及变更评审记录
(7). 需求变更汇总报告
(8). 需求规格书
 系统软件安装调试文档
(1). 安装计划
(2). 安装及测试方案
(3). 安装调试记录
(4). 配置参数
(5). 测试报告
 开发实施文档
(1). 概要设计书
(2). 数据库设计书
(3). 接口设计书
(4). 界面风格设计书
(5). 测试大纲
(6). 详细设计书
(7). 详细测试方案
(8). 用户手册
(9). 培训教材
(10). 程序及程序说明书、源程序清单
(11). 程序维护手册
(12). 单元测试报告
(13). 系统测试报告
(14). 平台二次开发手册
(15). 需求变更控制报告
(16). 同行评审报告、阶段评审报告
(17). 产品一致性检查报告
(18). 缺陷汇总报告
(19). 版本说明
 应用集成文档
(1). 系统测试方案
(2). 安装记录
(3). 调试记录
(4). 配置参数
(5). 功能测试报告
(6). 测试分析报告
(7). 上线测试评审报告
(8). 试运行记录
(9). 试运行报告
(10). 平台维护手册
(11). 培训记录
(12). 维护计划
 验收文档
(1). 系统终验报告(即项目验收报告)
(2). 文档移交清单
(3). 系统交接手续报告
 项目管理文档
(1). 项目计划(任务分解、进度计划、人员计划、配置计划、质量计划)
(2). 项目周报、月报
(3). 工程管理记录
(4). 评审记录
(5). 项目协调单
(6). 会议纪要
5.7 项目风险管理
协同管理平台是一项结构复杂、功能强、涉及面广的信息系统集成和开发的工程，为确保项目达到预期的目地，使系统真正发挥作用，必须做到在项目真正实施前就能预测到该项目可能遇到的各种风险，并准备好项目风险的控制方法，才有可能做到万无一失并最终确保本项目的实施成功。
5.7.1 项目风险管理方法
泛普是一家通过CMM3认证、具备二级集成资质的软件开发和系统集成商，为保证项目实施的质量和成功率，制定了一套严格的项目风险管理方法，因此在本项目的建设中，我们将按照这套项目风险管理方法对可能产生的风险进行管理。该方法如下：
 
由上图可知，整个风险管理过程是一个闭环系统，随着风险处置计划的实施，风险会出现许多变化，这些变化的信息可及时反馈，风险预测和识别者就能及时地对新情况进行风险评估和分析，从而调整风险处置计划并实施新的风险处置计划，这样循环往复，保持风险管理过程的动态性就能达到风险管理的预期目的。
5.7.2 项目风险预测与识别
对项目可能面临的风险进行预测和识别是风险管理的基础。项目风险预测与识别要回答以下问题：项目中有哪些潜在的风险因素？这些风险因素会引起什么风险？这些风险的严重程度如何？简单地说，项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果作出定性的估计。在对项目风险进行预测和识别的方法中泛普常用的方法有：德尔菲方法(Delphi  Method)、头脑风暴法(Brain storming)、情景分析法(Scenario Analysis)等。
5.7.3 项目风险评估与分析
对项目风险进行评估和分析就是在前期预测和识别的基础上，建立问题的系统模型，对风险因素的影响进行定量分析，并估算出各风险发生的概率及其可能导致的损失大小，从而找到该项目的关键风险，为重点处置这些风险提供科学依据，以保障项目的顺利进行。泛普对项目进行风险评估和分析常用的方法有模拟法，主观概率法和模糊分析方法等。
5.7.4 项目风险处置
通过对项目风险的评估和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其它因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度。对项目进行风险处置就是制订并实施风险处置计划。风险处置的方法包括风险回避、风险控制、风险自留和风险转嫁。对不同的风险可不同的处置方法，对一个项目所面临的各种风险，应综合运用各种方法进行处理。
5.7.5 项目风险及化解办法
该项目的整体实施综合起来可能存在如下风险：
 客户配合风险
在应用系统开发中最易导致系统开发失败的因素是对客户的需求调查不够清楚，对业务需求的理解出现偏差，从而导致开发的系统与用户的初衷不一致。因此在开发本系统的过程中，与客户的配合和前期需求的详细调研、行业需求的准确理解将显得尤为重要，这一因素也将是本项目能否成功的最大风险。
泛普在进行每一个项目的实施中，都会专门配置一名专职的客户经理协助项目组和客户进行有效沟通，从而有效避免项目组过分关注技术本身而忽略与客户的准确沟通。同时公司会专门配备具有丰富项目经验的需求调研人员进行前期的需求调研，从而有效避免对用户需求理解不准确。公司在需求调研中有一套严格的管理制度来有效保证获取的需求与用户的符合程度(如每一需求用例都会形成详细的文档，提交给用户并获得用户的认可，只有经过用户认可的需求用例，项目组才能进行实施。在项目实施中，如果因为与客户配合问题而产生客户投诉或不满意的情况，公司将按照项目考核条例对相关人员进行惩罚等。
 平台技术风险
泛普有自己专门的软件研发中心，有100 多人专门从事软件的研究和开发，在多个领域都从事过大型软件的成功开发，有着丰富的大型软件开发经验。
泛普完全有能力成功保证本项目中第三方产品的熟练使用配置及软件开发，可有效规避该项目中存在的软发件技术风险。
 项目质量风险
泛普己经通过了CMM3认证，同时获得了系统集成二级集成商资质，因此从项目的整体实施质量上完全有能力得到保证。对每一个项目，泛普都有一套严格地评审机制，而且有专门的质量管理人员来实施监督和考核(如与需求的符合程度，软件的稳定性，可靠性，体系构架的合理性等)，对于每一个项目从过程上都实施了严格的质量控制，因此可有效规避该项目在实施中的质量风险。
 项目周期风险
泛普有着丰富的项目实施和管理经验，无论是时间周期长的项目(周期为1 年一2 年，如某些企业的整体数字化建设从门户，决策支持等)，还是短的项目(如在恒安交通行业实施的协同协同办公管理平台一个月上线等)，泛普都积累了大量的项目成功实施的实际经验。同时由于泛普有着充分的各种资源(如人力资源、财务资源等等)保证，而且泛普对员工加班有着非常明确的奖励规定，因此泛普肯定能保证在合同规定的周期内高质量地完成本项目的实施。
 项目服务风险
泛普始终坚持维持一个客户比发展一个客户更重要的服务精神，公司每年80 %的合同和收入都来自公司的老客户，因此服务一直是公司的发展之本。公司的软件服务特色是“长期合作，共同发展；用户是上帝，用户是财富；技术和服务是企业的生命；技术本地化(长期技术投入，维护用户投资)；服务本地化”；系统集成服务特色是“7×24热线电话技术支持，对故障可灵活启用远程诊断与支持系统；快速响应服务，24 小时内到达用户现场；实行主任工程师制度，定期巡访，跟踪服务于用户；与原厂商共同提供“双备份”的技术服务；专家小组为用户进行系统的整体分析、设计；提供多种合作及本地化服务方式；”。因此无论是从软件服务还是从系统集成服务上，泛普都能得到很好的保证。
5.7.6 人力资源风险
泛普全国有12000 多人，95%本科学历以上，软件工程师280 多人。因此从人员数量上和各种技术特色人员的储备上都能得到很好的保证。同时泛普一直将公司员工的稳定性作为部门考核的一个重要依据，公司现有大量己经在泛普工作了3 ～8 年的员工，因此无论从项目人员的稳定性上，还是从项目人力资源满足的充分性上，泛普都能提供很好的保证，可有效规避人力资源风险。
5.8 系统验收管理
 名词解释
名词 定义
供方 按照合同向需方提供系统、产品或服务的单位或部门。是提供软件产品的厂商；本规程约定供方为泛普。
需方 从供方获得系统、产品或服务的单位或部门。
验证 为确保某一开发阶段产品的正确性和与该阶段输入所规定的要求的一致性，对该阶段产品进行评价的过程。
软件验证 对软件开发过程中的阶段产品的正确性进行评价的过程。
确认 为确保符合规定的要求而进行的评价过程。确认的目的是决定最终己完成的系统是否符合所规定的要求。
软件确认 对软件产品是否符合规定的要求进行评价的过程。确认的结果作为验收的依据。
确认测试 确认测试又称为有效性测试。它的任务是验证软件的功能和性能以及其他特性是否与用户的要求一致。
验收测试 验收测试是以用户为主，软件开发人员和质量保证人员也应参加。根据设计的测试用例进行验收测试，并分析测试的输出结果。在测试过程中，除了测试软件的功能和性能外，还应对软件的可移植性、兼容性、可靠性、错误的恢复功能等进行测试。
5.8.1 系统验收前准备
根据需方行业的特点和惯例，系统验收在最终用户的实际系统运行环境中进行。供方在开发环境下，完成应用系统开发工作并进行系统测试。
5.8.2 系统验收过程
项目的系统验收包括系统工程验收、系统初验、系统最终验收(终验)三个阶段(这三个阶段根据合同可以简化为工程验收、系统终验两个阶段)。系统验收应履行正式手续，成立专门的测试验收小组，负责组织、监督和裁决整个系统的验收过程。验收流程入下图：
 
5.8.3 组成验收小组
 人员组成
需方负责成立专门的验收小组，作为系统验收的组织机构。从成立之日到终验结束，验收小组行使验收职责。
验收小组设组长一人，组员若干人，验收小组下设系统验收测试组、技术组和文档审查组。
验收小组由上级部门负责人、需方代表、特邀专家和最终用户代表组成，必要时，也可吸收供方代表参加。特邀专家必须是国内通信、计算机领域、需方行业的权威，熟悉国内外项目直接涉及的技术发展状况。
 验收小组的任务
验收小组主持系统验收工作，要完成的任务包括：
1)审定系统上线测试及割接计划、系统终验计划；
2)听取供方的《技术总结报告》 和《测试分析报告》 ，听取需方的《系统运行报告》 ；3)判定所验收的系统是否符合合同及系统说明书的要求；
4)审定验收测试计划、测试方案和割接上线方案；
5)组织终验测试，对系统进行终验评审，形成系统终验报告；
6)监督系统验收后的产品移交；
 验收小组的权限
1)有权要求供方和需方对系统开发过程中的有关问题进行说明，提出质疑并要求做出解释；
2)协调供方和需方之间可能发生的纠纷；
3)决定系统是否通过验收；
 验收记录
验收工作的全过程必须详细记录，记录验收过程中验收小组提出的所有问题与建议，验收小组对被验收系统的评价，并形成文件供评审时查阅及存档。
5.8.4 工程上线验收
工程上线验收过程包括(项目组可根据项目具体情况简化)：
1). 系统工程上线验收申请
2). 系统工程验收计划
3). 系统及软件产品验收
4). 系统软件安装调试初步验收
5). 系统软件系统试运行
6). 系统软件安装调试最终验收
7). 文档审查、上线测试环境检查
8). 系统演示
9). 系统上线测试计划和测试方案
10). 系统上线测试
11).系统上线或割接
 系统工程上线验收申请
供方完成“系统验收前供方进行的工作”的各项准备工作以后，应适时向需方正式提出工程验收申请报告，扼要说明申请系统验收的准备情况和系统所具备的验收条件。供方在提交工程验收申请报告时，必须交付有关的产品资料，其中包括系统软件配置清单、应用软件文档(根据合同版权要求决定)、应用软件源程序(根据合同版权要求决定)、技术总结报告和测试分析报告等。验收申请报告应有供方的技术负责人签字。
需方对供方提交的系统验收申请报告和文档进行审查，提出处理意见。需方主要检查要验收的系统的功能、性能、系统配置和文档是否满足要求。需方技术负责人在申请报告上签字。
 系统工程上线验收计划
在系统工程验收活动进行之前，要制定系统工程验收计划。系统工程验收计划由系统的供方私需方共同制定。该计划应包括：工程验收工作的活动程序、验收测试要求、技术条件、验收准则、人员组成以及日程安排等内容。该计划由需方提交验收小组审定后执行。
 系统软件产品验收
验收小组的技术组根据供方提供的系统软件、数据库和工具软件等的配置清单，并对照合同或项目可研的有关规定，并将审查结果形成《系统软件产品验收报告》 。
5.8.5 系统软件安装调试初步验收
本次采购的软件产品到货，安装调试完成并通过测试，移交所有相关资料文档后5个工作日内进行初步验收，验收应在双方联同有关验收部门共同参加下进行。
5.8.6 系统软件系统试运行
系统软件安装调试初步验收合格后，系统进行为期不少于一个月试运行；试运行期间出现质量问题，试运行相应顺延。在系统试运行期间，我公司将根据需要派技术人员到现场进行指导和维护工作。
5.8.7 系统软件安装调试最终验收
系统软件部分完工并且试运行结束，移交所有相关资料文档后5个工作日内进行正式验收，验收应在双方联同有关验收部门共同参加下进行。
 文档审查、上线测试环境检查
在上线测试开始之前，需方必须提前将《上线测试计划书》、《测试大纲》和《测试用例》分发给验收小组的成员。验收小组必须进行以下检查，以确定是否可以进行上线测试。
 测试环境与条件检查
验收小组要检查测试环境是否符合要求，检查全部测试项目的测试用例是否准备好，有关测试人员是否全部到位。
 文档检查
验收小组的文档审查组要检查供方交付的文档是否与合同书中规定的要求一致，在编写内容、格式上是否符合软件设计与开发规范。特别要检查文档与程序的一致性、文档的准确性和完整性，并形成文档检查报告。
 系统演示
供方向验收小组演示被验收系统的全部用户界面、系统的主要功能和性能，以证明系统满足合同书或需求说明书的要求。通过演示活动让验收小组对系统有一个直观和概括的了解。验收小组可现场选用实例对被验收系统进行演示考核，以证实与系统需求的一致性、程序与文档的一致性。
 系统上线测试计划和测试方案
系统的上线前测试是系统验收活动的最关键的步骤，被验收的系统必须满足合同条款与系统需求说明书中规定的要求。软件上线前测试是在系统投入试运行之前，对需求分析、设计和编码的最终复审，是软件质量保证的最后把关。
测试计划通过对人员、设备、进度等资源进行合理地分配，来有效地组织和规划整个测试过程。
测试计划从人员分配(角色定义)、测试环境的选择和搭建、测试进度的制定、风险评估等方面来进行。
在制定测试计划同时，还要制定测试方案。测试方案应明确测试内容及重点，根据需求规格说明书中对系统的功能、性能、压力承载、可靠性、安全和标准化接口等的规定和要求，精心设计一批测试用例。测试用例的设计要恰到好处，以达到软件确认的目的。
 系统上线前测试
验收小组的测试组应按系统上线测试计划和测试方案对系统进行各项测试。系统测试的目的不是为了证明软件没有错误，相反是证明错误的存在。当错误发生以后，应该对这些错误进行有效地跟踪和记录。测试人员按分工对被验收系统进行逐项测试，并详细记录每一项测试结果，将这些结果分别与预期的结果对照分析，然后写出《系统上线测试报告》 ，该报告将作为验收小组评价系统的主要依据，也是需方确定是否接收该系统的主要依据。
系统上线测试通过后，系统具备上线条件。需方和供方要配合制定上线或割接计划、方案以及回退方案，要确定系统进入试运行的时间和结束时间，并向需方或需方上级管理部门提交上线或割接申请，同时提交上线测试报告、割接计划、割接方案以及回退方案。需方或需方上级管理部门接到申请后，三天内给出批复意见。
 系统上线或割接
需方接到同意上线或割接批复后，组织各方人员和资源，按照上线或割接方案实施上线或割接过程。密切观察和记录上线或割接过程中的各种情况，出现重大故障，立即实施回退方案，不能影响业务开展。
 系统试运行
系统割接上线后，根据具体情况至少需要一周的试运行阶段。
 解决问题
在试运行阶段，供方要解决试运行过程中检测出的系统缺陷和处理遗留问题，要按用户要求对系统进行相应的修改，完善系统的功能和性能。试运行也是对系统的稳定性和可靠性的继续考核。
 试运行报告
在试运行阶段，需方的系统维护人员和操作人员将接受供方组织的现场培训和实习，尽快掌握系统原理和操作，为系统正式移交后的独立运行维护奠定基础。
在系统试运行阶段，需方的运行维护人员和供方的开发技术人员要密切合作，对系统运行情况进行严密的监视和记录。供方的开发技术人员要切实为用户着想，不断改进和优化系统。在系统试运行结束后，需方在供方配合下，要如实编写《系统试运行报告》 ，作为系统终验的依据文件。
 系统终验
系统终验验过程包括：
1). 系统稳定验证
2). 系统终验评审
3). 系统终验报告
4). 系统终验表决
5). 系统移交
 系统稳定验证
系统上线后，需方在供方的配合下，要对系统的各种功能、性能进行验证，即线上验证，并与上线前测试报告汇总，形成系统终验测试报告。如果系统出现任何问题，需方要立即与供方协调解决。供方对上线系统进行的任何改动，都需要与需方确认，并通过线下测试确认后，才能上线。待系统稳定，达到需求，可开始进行终验评审。
系统稳定验证一般至少需要一周，如果系统问题比较多，可适当延长。
该阶段根据项目情况决定是否需要。
 系统终验评审
待系统稳定后，需方可向上级管理部门提出终验申请报告和终验测试报告，同时提交供方提供的各种文档、文档检查报告和设备验收报告。需方或需方上级管理部门接到申请后，三天内给出批复意见。
为进行终验，验收小组应及时主持评审会，听取有关报告和审议验收结果，并对系统做出综合评价。评审会的议程如下：
听取供方开发部门的《测试分析报告》和《技术总结报告》；
听取验收技术组的《系统设备验收报告》、文档组的《文档审查报告》 和测试组的《系统验收测试报告》。
按以下验收准则对系统进行评价：
系统是否满足需方系统要实现的目标；
系统采用的技术和实现方案是否可靠、先进、灵活、实用并具有扩展性；
设备选型是否合理；
应用软件是否具有较好的灵活性、可操作性、扩展性和稳定性；
运行系统是否可靠安全，是否具有较强的容错能力，使系统不容易瘫痪；
关键设备与数据备份的设施是否达到安全可靠；
用户界面是否风格规范、统一；
操作权限的管理是否健全，系统安全设施是否合理有效；
联机帮助功能是否方便实用；
验收小组应认真评审被验收系统，对被验收的系统给出实事求是的评价。评价内容包括系统的先进性、功能性、可靠性和安全保密性；设计与需求的一致性、程序代码与软件设计的一致性；文档描述与程序的一致性；以及文档的完整性、准确性和标准化程度。最后由验收小组进行表决，决定系统是否通过终验。
 系统终验报告
终验评审后，验收小组应写出《系统终验报告》 ，详尽记录验收中对系统的评价及验收意见。尤其要明确系统在验收过程中发现的问题和缺陷，以及需要改进的意见和供方对此所做的承诺。验收小组全体成员应在终验报告上签字。根据验收小组表决情况，由验收小组组长在终验报告上签署验收意见。
供方、需方向验收小组提交的各种终验文档一式三份，一份提交给需方上级管理部门备案，两份需方保留。
 系统终验表决
终验是否通过要通过验收小组全体成员表决决定，验收结论分为以下两种：
通过：同意的组员超过三分之二；
不通过：同意的组员不超过三分之二。
如果系统终验不能通过，验收小组将根据合同书的规定与供需双方协商处理意见，要求供方限期完成开发任务，重新提出验收申请或终止合同。
系统终验通过后，系统进入正式运行，明确供方在运行期间要解决的遗留问题以及改进系统的意见，对此供方的代表要做出承诺。
终验过程中形成的所有文档要提交给需方备案。
 系统移交
系统通过终验后，验收小组的技术组和文档审查组应分别对供方提供的系统设备清单和文档资料清单进行验收，逐项核实以后，移交给需方。移交结束后形成系统移交文件，移交文件包括以下内容：
移交清单包括硬件部分和软件部分。硬件部分包括计算机、存储设备、外设、网络设备、通信设备以及其他合同规定的设备；软件部分包括系统软件、网络软件、通信软件、工具软件和应用软件等。移交清单中包括设备(软件)名称、单价、数量、供货厂商、保修期限和随机资料。应用软件中包括源程序和文档(根据合同版权约定)，并对软件的运行环境做详细说明。
移交的时间、地点和收授人签字。
至此系统完全移交给需方，系统验收工作全部完成。
5.9 项目组织结构及职责
5.9.1 项目组织结构图
由泛普公司和XX集团双方联合组成三级的项目实施组织。结构图如下：
 
泛普协同办公管理平台项目实施小组成员配置

日期：
甲方：  XX集团
乙方： 泛普网络科技有限公司
备注：
项目领导小组
组成 由XX集团集团领导和泛普公司领导组成
职责 对项目提供方向性指导，当项目需要企业大范围员工配合或者需要大规模调动部分资源时，需要经过该小组的书面确认。
项目管理小组
组成 由XX集团CIO、项目负责人和泛普公司项目经理组成
职责 负责资源的管理与调配，项目方案的制订，选择和组成项目组，项目及任务的估计，任务分配，项目的跟踪、整体管理与实施，协调资源以及各项目小组之间的工作，项目情况的交流，召开定期(建议为每周一次)以及阶段性项目工作会议。
项目分析小组
组成 泛普公司咨询顾问
职责 需求调研、偏差分析
项目实施小组
组成 泛普实施工程师
职责 项目实施、二次开发、功能修改
项目技术小组
组成 泛普技术工程师
职责 系统安装、调试、维护
项目培训小组
组成 泛普培训专员
职责 培训、系统推广