保险业三大梯队信息化各有所求

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中国保险业一直面临着信息化投资比例普遍不高、信息化建设滞后于业务发展的无奈现实。以2007年的数字为例，当年全国保险业信息化投资总额超过45亿元人民币，而全国保费收入为7035.8亿元人民币，IT投资所占的比例不过0.6%。

这么一点资金投入，如果分摊到全国110多家保险公司的身上，每家公司的信息化投入可想而知。考虑到最近5年来，每年新批准成立的保险公司数量都在10家左右，保险业信息化水平严重不均衡也就在意料之中了。

保险公司信息化建设水平的阶段性特征，与公司运营时间的长短和业务规模的大小直接相关，处于不同发展阶段的保险公司的信息化建设各不相同。成熟保险公司、中型保险公司和新兴保险公司作为中国保险行业三个梯队，面临着各自不同的信息化建设难题。

第一梯队面临应用整合

人保财险、中国人寿、平安保险、太平洋保险、泰康人寿、新华保险是中国保险业的第一梯队，其中即使成立时间最短的泰康人寿，也已经有12年的历史。根据保监会网站公布的2007年保费收入情况，这些公司的保费收入最低也有300多亿元人民币。其中，中国人寿的保费收入达1966亿元人民币，平安财险和寿险的总收入也超过1000亿元人民币。

人保财险信息技术部副总经理鹿慧表示，人保的信息系统在财险公司中是建设最为成熟和完善的。从早期的保单、财务等一个个单独的模块，各县支公司独立建设，到各应用系统实现数据互通，建立市级信息中心，最后走到省级集中，IT为人保业务的快速发展起到重要的支撑和保障作用。作为全国最大的非寿险公司，人保财险是人保金融集团化的主营业务板块，面对财务与国际接轨、保险业IT应用水平不断提高的新竞争形势，人保财险正在紧密跟踪公司战略，对保险核心系统做出变革，推动业务协作，使得IT成为中国人保跨越式发展的强大动力。

泰康人寿也一直在探索IT怎样更好地实现整合。继2000年完成数据大集中后，泰康人寿先后经历了纵向整合和横向整合两个阶段。所谓纵向整合，就是通过更新核心系统等手段，将原来分散在各个分公司的数据中心整合起来。2003年泰康人寿开始建设信息服务平台，希望对人力资源系统、财务系统等企业级数据进行横向整合，使信息服务平台成为公司架构核心应用系统的标准化平台，个险、团险、银保、财务等应用系统实现整合而不孤立，分公司也可以在此之上构建自己的应用。

“IT最大的价值其实是在信息利用环节上，我们已经开始在信息服务平台上构建数据仓库，构建商业智能应用，效果正在逐渐显现。”泰康人寿保险股份有限公司信息技术部总经理付刚表示。

无论是应用系统整合进展到一定程度的泰康人寿，还是正处在核心业务系统转型的人保财险，这些大型保险公司面临的一个共同问题，就是如何加强对数据的挖掘和利用。比如，如何研究客户需求变化的信息，为保险业的产品创新、服务创新、营销渠道创新和管理创新提供技术支撑？

正如埃森哲2007年对1000位保险业业务主管进行的调查所显示的，42%的受访对象认为，信息不是太少，而是太多了; 同时，39%的受访者表示，不能确认哪些信息是有效和正确的。

SAS中国区市场总监罗威表示,“当成熟的保险公司开始尝试做保险产品的客户挽留或者交叉销售时，如果对客户群不加以任何区分的话，反而有可能导致客户的流失。究其原因，就是很多信息主管每天根据一些错误的数据进行决策。”

罗威认为，从庞杂的信息中辨识出正确的、有价值的信息，并做出科学的决策，正是成熟保险公司IT所面临的重大挑战。目前各大保险机构都在进行混业经营的探索，因此未来保险公司的客户不仅会来自保险业务，还可能来自汽车贷款、房贷等个人金融业务。若想对客户信息进行深度挖掘，寻找交叉销售的机会，就离不开智能分析。“企业智能化的程度从低到高分为运营、整合、集成、优化、创新五个级别，在智能分析应用的较高阶段，IT架构将会给企业的业务流程带来改变，为交叉销售、市场自动化营销、满足合规性要求提供重要的支持。”罗威说。

对这些成熟保险公司来说，“更快”也是它们追求的目标，包括理赔的速度和投保的速度。移动化手段的应用，正是它们提高服务速度的重要途径。“当一个经纪人向客户介绍完产品后，如果客户感觉不错，马上就可以通过移动终端签单，而不用像以前那样几天后再签单，非常有利于抓住商业机会。”Sybase软件(中国)有限公司技术总监卢东明说。

英国保诚保险公司就应用了这样一个保险办公室系统。通过手机、PDA等移动终端，保险经纪人就能和公司的中央数据库和中央应用系统连接起来，快速查询信息，并将最新产品信息及时地向客户推荐。管理层也可以通过这套系统实时掌握市场对一项新销售计划的反馈，及时做出调整。保诚应用这套系统后，业务平均增长了30%。据了解，平安保险的金领保险行销系统也应用了同样的移动解决方案。

第二梯队稳步优化IT

2007年，中国大地财产保险股份有限公司的保费收入约为100亿元，在中资财险公司中排名第五。经历将近5年的IT建设，目前该有的系统基本上都有了，而且能支持业务处理和管理工作的展开，此时的大地财险已经开始规划下一个5年的IT建设了。

大地信息技术部总经理曹振表示，大地财险刚成立时对应用软件的要求是满足公司开业3～5年的要求，随着公司这几年业务的快速展开，IT系统负担越来越重，现在平均一天保费3000多万元，多的时候达到一天上亿元，这对系统的安全稳定提出了很高的要求。曹振说，“这时候，业务系统已经从早期简单的出单和财务，发展到统计分析、管理层数据汇总、业务分析等多个方面，银保通、电子商务、客户服务系统、电话销售系统等也逐渐投入运行当中，IT系统已经成为公司不可或缺的管理和运作平台。”由于IT系统在公司发展中的重要作用，大地公司各级领导格外重视IT建设的技术和管理水平，今年正在对信息系统进行全面检查，这次“健康检查”，除了对系统存在的问题和隐患进行检测外，还要为大地建立一个包括开发管理、运营管理在内的IT部门体系架构。

不难看出，中型保险公司的IT建设经历了初期的快速发展阶段后，正面临着调整、改进、优化的艰巨任务，以保证IT建设与业务规模相得益彰，而不至于出现“瘸腿”现象。

经过近8年的发展， 信诚人寿在IT发展路径选择上逐渐摸索出了一条开发外包的IT建设道路。“我们的原则是把可以外包的东西尽量外包，而我们IT人员的主要任务则是，结合业务需求制定系统建设总体规划，并对合作公司开发的项目的合理性进行管理。公司IT人员的价值，就在于他们既熟悉信息技术的运用，同时又对业务有着深刻的了解”，信诚人寿保险有限公司首席客服、营运和信息技术官杨畅林如此点评公司IT人员的工作定位。

2005年，当杨畅林刚刚加盟信诚人寿时，公司90%以上的系统都是自主研发。如今，70%以上的项目开发工作都实现了外包，公司自己的IT人员主要负责系统分析、业务分析、项目管理以及IT运营维护等工作。另外，公司还大力推进非核心价值但又依赖电脑系统运作的非核心业务外包。也就是说，这些外包的工作，既包括一些IT系统的开发，如与中科软合作开发的IT设备管理系统，也包括数据录入、档案管理等核心价值不明显的工作环节。通过系统开发外包，可以降低IT人才流动频繁及自身人才不足对企业信息化建设带来的冲击及影响。

有CIO预测，保险公司内采用外包开发模式的项目也会越来越多，其中呼叫中心的外包会变得更加常见。

“联络中心每天有成千上万的电话沟通，他们所沟通的对象是不是一个公司最精确的目标客户？联络中心是否可以针对不同的呼叫类型进行相应的资源分配？虽然都是同样的呼叫系统，但有没有智能管理带来的差别还是非常大的。”Aspect大中华区总经理刘翔表示。

当前，很多保险企业构建联络中心，就是找集成商把多种技术引进来，这种配置一旦做好就没法更改，因为技术和系统都不统一。刘翔建议采用一体化的数据库，对整个历史行为和历史数据库做数据分析，联络中心不仅要成为一体化的信息平台，还要成为一体化的管理平台，把底层平台和中间平台衔接在一起，再衔接上应用平台，如电话营销、多媒体服务等。“IT服务人员更关心如何对客户需求做出最快的反应，而不是关心一个联络中心系统是如何集成的、底层如何统一的。”刘翔说。

第三梯队有待IT长期策略规划

1997年年初，中国只有保险公司11家。到2003年年底，全国有保险公司62家。截至2007年年底，全国已经有110家保险公司。这意味着，中国市场上近一半的保险公司成立尚不足5年。有人说，新兴保险公司因为没有历史包袱，IT建设更容易与最新技术接轨。

事实果真如此吗？新兴保险公司果真没有IT建设的路径依赖吗？

“虽然我们没有历史包袱，但是新寿险公司的高管、骨干基本都来自人寿、平安、新华、泰康等老牌寿险公司，而这些人会有路径依赖。如果原来公司里系统用得很好，到了新公司后，这些人还会选择自己熟悉、易把握的系统。”合众人寿保险股份有限公司总裁助理兼CIO曾海燕表示。

这也从侧面反映出新兴保险公司信息化的另一大制约因素——人才缺失。杨畅林表示，国内保险公司发展迅速，人才需求量很大。这也导致了许多刚毕业的大学生频繁跳槽。因为人才储备不足，有的公司刚毕业5年的IT员工就升迁到IT部门经理的位置。IT人员的频繁流动直接导致了一些成长中保险公司所面临的人为路径依赖。

总的来说，新保险公司的IT建设往往面临着一个两难选择，是从一开始就做好系统规划，建设一个符合长远需要的信息系统？还是首先满足业务快速上线带来的系统需求，待3～5年后再重新建设一套更合体的新系统？“这是一个策略选择的问题。”付刚表示。

不同的保险公司做出了不同的回答。华夏人寿保险股份有限公司副总经理张剑敏认为，“人们往往以为新公司IT建设的选择余地比较大，其实正相反，我们的选择余地非常小。”华夏人寿2006年12月刚成立时，面临着时间紧迫和开发能力不足的双重挑战; 销售队伍已经成立，新产品的开发也迫在眉睫。最终，华夏人寿选择了与中科软科技股份有限公司合作，实现了系统的快速上线，然后再谈发展的IT建设道路。

利宝互助财产保险股份有限公司则做出了另一种选择，这家外资保险公司在2005年设立了CIO一职。公司非常重视IT策略性规划和财务管理，这是CIO杨宇宏的深刻感受。利宝互助目前在中国重庆设有一家分公司，不久前才刚刚获批成立位于北京的第二家分公司。自任职以来，杨宇宏每年都要做一份IT发展的三年规划，提交给公司总部，而且每当一个新项目要立项时，杨宇宏都需要做出详细的项目投资回报分析，确保IT投入的物有所值。

虽然初期的路径选择不完全相同，但是它们的终极目标都是一样的，那就是发挥IT对业务创新的支持。“中国新保险公司的背景都很强，除了资金、业务模式上的优势外，它们还应该发掘IT的竞争优势。那些没有传统、陈旧IT系统制约的新兴保险公司应该可以直接上商业智能，在市场竞争中快速找到自己的价值。”卢东明说。