一种更少插手干预的并购后整合方法

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一些亚洲企业在进行并购时，正另辟蹊径，穿越并购后整合的荆棘丛林：它们不进行并购后整合。在西方企业中，不同的并购交易之间，整合流程可能差异极大，但是，收购方必须尽快进行整合却是一种不容置疑的信条。否则，从逻辑上说，它们可能在还未能获得并购理应带来的协同效益之前，就已丧失交易的势头。

然而，在亚洲，却有相当比例的收购方企业并不急于成为事必躬亲的管理者。仅在2009年，就有并购值达1,450亿美元的1,900多宗交易采用这种方式，这一趋势值得注意1。在最近的一次考察中2，我们估计，在亚洲所有的并购交易中，大约有一半都远远偏离了合并后管理的传统模式，这种模式旨在快速实现一体化，最大限度地获取协同效益。超过1/3的亚洲并购交易只涉及有限的职能整合，而且，其关注重点并不是在各个领域（如采购）获取协同效益，而是将企业的稳定作为压倒一切的重中之重。另外，还有10％的亚洲并购交易完全没有进行任何职能整合。

按照发达市场的标准，这种做法至少是违反直觉的。如果不能在最初的合并后大改组中获取潜在的协同效益，那么，收购方等待的时间越长，这种希望就变得越渺茫。例如，通过自然减员方式一个人一个人地逐一替换现有管理团队，可能需要耗时数年。推迟整合可能会冒重要客户流失到竞争对手那里，或削弱人们对合并的信心的风险3。因此，为什么要购买一家企业，然后又基本上把它扔下不管呢？

这个问题的答案在于，一些亚洲收购者优先考虑的问题往往与西方收购者明显不同。亚洲企业的高管更习惯于内生性增长，而不是通过并购进行扩张，出于可以理解的原因，他们希望尽量减小短期的失败风险。他们打算用立即获取协同效益的好处来交换开拓新的陌生地域、产品线和能力的优势。这些缺乏经验的收购者也能借此获得一些喘息空间，使自己可以学习如何在不熟悉的新环境中有效地运营。在许多情况下，他们收购的是在一个新地域的完整的企业，因此，其价值创造取决于企业的稳定性和企业的增长——而不是取决于（比如说）广泛的削减成本的努力。然而，这种亚洲式做法也会导致围绕整合工作的一些困难抉择越积越多。

判断它对价值创造的影响可能还为时过早。传统的并购常识表明，对合并后管理采用一种无为而治的方法很少会是最佳的长期抉择。那些采取这种做法的亚洲收购者日后可能需要采用更全面的整合计划，而作为推迟整合的后果，这将更具有挑战性。不过，如果收购方最终成功地实现整合，他们也将降低短期的收购后风险，而不会严重损害其长期利益。