关于重庆erp实施的十四顶帽子！

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重庆erp系统实施的成功，靠的是实施顾问和实施企业的共同努力。其中最为关键的，是实施企业必须要有明确的实施目的。如果盲目地依赖实施顾问，图得一时便宜，最后的结果必定是苦涩的。所以实事求是地量体裁衣、按需而做，才是明智的选择。记住：在资源一定的情况下，切忌向“裁缝”索取不切实际的帽子。

从前，有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“用这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布说：“没问题。”那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有得多，就问裁缝：“那如果做两顶呢？”裁缝又看了看布，回答“可以”.那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：“那么做三顶呢？”裁缝又回答：“可以。”最后那人留下布，裁缝答应做十四顶帽子。交货的日子到了，那人来取帽子。裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。那人骂裁缝：“我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我怎么戴？”裁缝苦着脸说：“这么一块布，要做十四顶帽子，当然只能戴在手指头上了。”这是一个老段子。

时间又过了五百年，裁缝变成了重庆erp系统实施顾问。那人这次准备了一笔钱，请顾问在他的公司实施重庆erp。裁缝（这时应该称作重庆erp系统实施顾问了）看了看这笔钱，说：“没问题。”

那人说：“对于重庆erp系统，我们公司是重视的，只是公司的第一把手、第二把手、第三、第四把手，这些老总们都日理万机，所以具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题可以等到每月项目进度会上向X总汇报。”

评语：第二顶帽子。根据北美地区的调查，重庆erp系统项目实施成功的首要因素，是公司高层的支持。注意：这里的支持是指实际上的支持。重庆erp系统的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。如果你已经忘记了当初选择实施重庆erp系统的原因，那么现在最好回忆一下。重庆erp系统实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度，是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢？把重庆erp系统实施中的决策，丢给你的项目组和“裁缝”，或者让他们来猜测你的意图，或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度，这些做法都是对重庆erp系统项目最为有害的第二顶帽子。另外，即使是因为什么别的原因选择了重庆erp系统，如果还想让它成功的话，请不要把它丢给你的项目组和“裁缝”，因为这将使他们陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企业也将失去一次飞跃的机会。 那人说：“我们的人手很紧，业务骨干都已身负重任，所以关键用户只能很少，而且都不能是全职搞重庆erp系统，或者我可以找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学重庆erp系统.”

评语：第三顶帽子。业务骨干之所以为骨干，是因为他们了解公司的运作，经验丰富、踏实肯干。还有什么人比他们更适合担负重庆erp系统关键用户（Key User）的重任呢？不要等到系统上线前才发现流程不对，这时你不得不使用他们，而返工永远更为吃力。把关键用户的责任推到顾问这一边，是否真占了便宜？其实只是第三顶帽子而已。而且一旦项目结束，你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。

那人说：“我们公司向来人员跳槽频繁，所以项目关键用户和业务骨干会经常变化。”

评语：第四顶帽子。第四顶帽子造成的麻烦可不小。很多心血付诸东流，而实施服务方对此是无能为力的。虽然人员流动的损失可以靠合理的知识管理弥补。但是想办法让你的关键用户队伍保持稳定，这可以大大节省顾问们的重复劳动，除了不断培训新人，他们还有很多更重要的事要做。

那人说：“我们认为重庆erp系统对公司的将来很重要，所以项目必须要有很好的文档管理，比如当前流程、业务蓝图、系统配置文档、系统开发文档、测试脚本、培训教材、会议记要等等，这些文档都应当由实施服务方完成。”