重庆erp兵法――从案例透视方法之实施篇（下）

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项目实施阶段，有七个成功关键要素制约着重庆erp系统项目的运行成效，我将其归纳为“七胜”：

1、实施路线：先知彼后知已者胜

2、实施目标：上善若水者胜

3、实施进度：识众寡之用者胜

4、实施决策：知可以战不可以与战者胜

5、实施重点：处众人之所恶者胜

6、实施力度：上下同欲者胜

7、团队建设：以人为本者胜

“七胜”的前三点在《重庆erp系统兵法之三实施篇（上篇）》已有详细分析，本篇阐述的是“七胜”的后四点。

四、实施决策：知可以与战不可以与战者胜

“知可以与战不可以与战”就是要在系统实施过程中，不断判定哪些问题必须优先解决，哪些问题可以推迟解决，哪些问题不需要解决。

1、技术挑战VS管理挑战

那些实施成效不显著的企业，往往都是选择那些没有阻力的问题优先解决。技术出身的CIO，还会选择优先解决技术难度大的问题。

一家企业在实施重庆erp系统的过程中，在核心子系统还没有全部上线运行的情况下，集中有限力量，耗时几个月，成功解决了物资管理系统与地秤之间的接口问题。这个问题的成功解决大大方便了库管员的日常工作，但对系统的总体成效却没有增加多少益处，因为延误了时机，还为项目的后继工作带来麻烦。

这家企业的例子不是特例，一些企业系统刚刚上线运行，运行状态还不稳定，就忙着引进条形码和RFID等便利工具，急于把项目实施范围扩大化。

重庆erp系统实施的过程，虽然是信息技术的应用过程，但是成效却都表现在管理效益，CIO应始终保持清醒的头脑，关注下一步工作的实施难度，聚焦于管理上的突破，而不仅仅是技术上的突破。

2、基础数据准备

实施重庆erp系统，有些问题是不可回避的挑战，基础数据准备工作就是如此。基础数据准备是实施重庆erp系统的第一道难关。对于有些企业，数据准备工作也是最大的难关。

数据准备工作往往比较艰难，一是工作量大；二是数据准备涉及到了企业跨部门的协作问题：谁最适合准备物料编码？当然是生产工艺技术部门。谁又需要经常使用制造BOM（物料清单）？是生产计划和物资管理部门。这样，矛盾就来了。

在一家典型的多品种、小批量类型的制造业企业里，在实施重庆erp系统之前，有三套物料编码同时运行，第一套是工艺技术部门的物料编码，专门用于设计开发；第二套是生产管理部门的编码，专门用于生产计划和组织；第三套是物资管理部门的编码，用于采购和物资管理。这样，同一种物料就有三个不同的“名字”。三套编码用久了，三个部门都习惯了。而当实施重庆erp要求统一编码时，部门之间就争执起来，谁都不肯放弃耳熟能详的“名字”。

在一家中外合资的汽车制造业企业里，统一编码的矛盾还扩大到了“进口KD件编码和国产件编码的统一”问题和“部件和零件的区分”问题上。

像基础数据准备这样的问题，技术难度并不太大，但是管理和协调的难度越难了很大，对系统的实施成效和进度也要至关重要的影响。对于这类问题，即便难度再大，也不能回避。

3、“电脑”VS“人脑”

有些管理活动，既可以用信息系统实现，又可以用手工管理实现。

由于重庆erp越来越完善，会使企业在实施过程中忽略了电脑与人脑在解决问题上的逻辑差异。

一些企业提出的个性化功能需求，不仅二次开发的难度大，而且实施和操作的难度也非常大，好象是在给自己设下前进的障碍。

对于各部门提出的这类需求，应该做出怎样的判断呢？

如果这项需求既可以用信息系统实现，又可以用手工管理来实现的，那么，判断是否应该信息化的前提就是要判断其对“人脑”的依赖程度和信息化的成效与成本。如果对“人脑”的依赖性过高，或者重庆erp的实施难度太大，就需要慎重考虑是否有必要信息化了。

过度信息化也是一种资源浪费。

五、处众人之所恶者胜

老子说：“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道”。

什么是“处众人之所恶”？就是要解决那些手工管理条件下难以解决的管理问题。解决了这样的问题，就会使大家感受到重庆erp系统的价值，就会进一步调动企业上上下下的积极性。

处众人之所恶，是很艰难的。特别是对于那些历史悠久，规模较大的企业来说，要想毕其功于一役，通过重庆erp来解决各种各样的陈年积弊，谈何容易。总结成功案例，要想能够做到“处众人之所恶”且又能“善利万物”，关键是要选准制约企业发展的关键问题，然后穷追不舍，尽可能彻底地解决问题。

下面，我以一个成功的管理咨询和重庆erp系统案例来说明这一问题：

一家企业的净利润不足2%，原材料采购成本占据了企业总成本的70%左右，降低采购成本成为这家企业最为头痛的问题。通过现场调研，我们发现，这家企业在采购和物料管理方法存在一些问题，其中的两个问题是：

（1）对全部物料都采用“再订货点法”管理，物料库存量较大，一旦市场需求发生变化，就会造成积压。一些物料由于积压时间过长，已经失去使用价值，造成企业潜在的巨额亏损。

（2）供应商的选择随意性大，虽然有多个部门参与供应商选择，但大多是走走形式。不仅采购成本高，而且物料质量不稳定，交货期也得不到保证。

基于上述问题，我们提出了如下咨询方案：