重庆erp兵法――从案例透视方法之实施篇（上）

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没有重庆erp系统实施体验的人，很难理解实施重庆erp系统的压力和苦恼。“实际情况比预想的复杂”，一家大型制造业企业的CIO抱怨，“这么大的工作量，我们已经在疲于奔命，领导却报怨看不到成效”。

的确，实施阶段是重庆erp系统项目最为艰苦的阶段。在每一个成功案例中，都凝聚着企业员工和实施顾问们的心血。但是，并不是每一个付出努力的项目都能取得成功，那些历尽甘苦，却没有理想收获的CIO们真是有苦难言。

2006年5月，赛迪网的网上调查有这样一个问题：“如果项目失败，CIO最想骂谁？”结果，近半数的CIO选择“骂老板，不重过程，却奢望结果”。而在回答另一个问题“导致重庆erp系统项目失败的原因是什么？”时，CIO们做出了这样的选择（如表1所示）：

表1.　导致重庆erp系统失败的原因主要是什么？（引自赛迪网5月13日调查）

分析网上调查结果，大部分问题都是在实施阶段出现的，例如：第1、3、4、5、8个问题都是实施阶段出现的典型问题；第10个问题既是规划阶段的问题（详见《重庆erp系统兵法第一篇：规划篇》），也是实施阶段需要细化和执行的；第7和第9个问题虽然属于项目准备阶段应关注的问题（详见《重庆erp系统兵法第二篇：准备篇》），但在实施阶段才会显现出来；而第2个问题虽然属于成功阶段的问题（详见下期《重庆erp系统兵法第四篇：成功篇》），但在实施阶段后期就会显现出来。

因此，虽然每个阶段都很重要，但管理难度最大且项目运作风险最大的阶段是实施阶段。因此，本篇将分为上下两篇详细阐述决定实施阶段成败的关键问题。

总结重庆erp系统项目成败经验，一言以蔽之，实施阶段最为重要的是要知彼知已。

孙子说：“知彼知已，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。”

在纷繁复杂的实施环境中，始终保持清醒的头脑，逐步深入地知彼知已，这是对重庆erp系统领导者的最大挑战，也是重庆erp系统实施成败关键之所在。

那么，怎样才算知彼知已呢？如何才能做到知彼知已呢？引用孙子和老子等先哲的思想，我将其归纳为“七胜”：

1、实施路线：先知彼后知已者胜

2、实施目标：上善若水者胜

3、实施进度：识众寡之用者胜

4、实施决策：知可以战不可以与战者胜

5、实施重点：处众人之所恶者胜

6、实施力度：上下同欲者胜

7、团队建设：以人为本者胜

一、实施路线：先知彼，后知已者胜

埃及狮身人面像上有句话：“你了解自己么？”

项目启动之初，外来的咨询顾问和技术顾问们最容易有两个相当然：第一个想当然是CIO在企业工作多年，对企业有很深的了解；第二个想当然是CIO既然被委以重任，一定会得到领导的充分信任与支持。

但是，到了现场调研的时候，我们听到CIO说：“这是我第一次弄清了企业的流程”。进入攻坚阶段，我们看到CIO在发愁得不到领导的理解和支持。分析原因，并不是CIO的能力问题，而在于受部门壁垒和岗位性质的局限，CIO身在此“山”中，所以不识“庐山”真面目。

因此，在规划阶段和实施阶段的第一步，我都强调了“重新审视自己企业”的重要性。不同的是：规划阶段侧重于以企业需求为主体的宏观分析；而实施阶段则强调基于重庆erp系统、实施目标与企业现状相结合情境下的具体分析。

重庆erp系统领导团队如何在实施阶段，以最快的速度重新审视自己的企业呢？有一条捷径，就是“带着制约企业发展的关键问题，先了解重庆erp系统产品，再了解企业实际运作情况”。这就是“先知彼再知已”的过程。

1、知彼：了解重庆erp系统产品

不同的重庆erp系统产品会有不同的功能特色和实施要求，“知彼”的关键是要弄清重庆erp的处理逻辑、关键环节、功能价值和运行要求。达到这一目标，可以通过软件服务商提供的培训来实现。

实践中，一些企业不重视项目启动阶段的培训，只安排技术人员和操作人员参加培训。中高层领导们不参加培训，不了解产品，在决策时，就难免会有产生偏颇。

2、知已：重新审视企业

咨询顾问和实施顾问进行现场调研的过程，其实也是CIO们重新审视企业，了解企业的过程。

有几家企业曾经走过这样的弯路。为了加快推进速度，在项目正式启动之前，在没有管理咨询顾问的辅助下，企业就组织大量人力绘制流程图表，目的是等到项目启动后，可以加快项目进度。但是到了咨询顾问进驻企业的时候，却发现这些复杂的流程图千头万绪，抓不住核心问题，不能满足调研分析的需要，只好重新调研，重新绘制。

因此，我不建议企业在项目启动之前，提前投入人力，绘制详细流程图表。我们推荐的方法是在咨询顾问的帮助下，与咨询顾问商讨工作程序，共同进行企业调研并接受管理咨询和重庆erp系统培训，理清制约企业发展的关键问题和解决方案。这样做，更加经济，也更有益于项目的实施。

3、在知彼知已的基础上，锁定需要解决的关键问题

虽然不同的重庆erp系统产品功能具有许多共性，但是不同的企业，不同的内外部经营环境，不同的发展阶段，需要解决的关键问题也会有很大不同。

一家汽车制造企业要求我们帮助他们实现JIT管理模式。但是，经过调研分析，我们首先提出了物流管理解决方案，并明确解决企业物流管理问题的关键在于解决仓储和配送问题。在此基础上，才能通过实施重庆erp，实现JIT管理模式。也就是说，企业实现JIT管理的关键不在于JIT系统本身，而在于企业的仓储布局、配送路线和配送方法。

另一家机车制造企业向我们提出的实施目标是降低企业经营成本，提高市场响应速度。经过调研分析，我们把工作重点集中到了如下五条流程：

（1）生产计划与组织（从销售订单、物料采购直至车间生产组织）

（2）采购和供应商管理

（3）设备及工装模具管理

（4）产品质量管理（从设计质量、工艺质量、制造质量到检验质量）

（5）成本管理（从成本核算到成本考核）