某汽车零部件企业重庆erp应用存在的不足及IT规划建议

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该公司于2003年4月成立，是一家集汽车热力系统及零部件的开发、设计、生产和销售为一体的高科技产业企业。公司自主研发、生产和销售汽车空调系统、发动机冷却系统、前端模块等系列产品，现已成为奇瑞汽车有限公司指定的汽车零部件供应商。公司现有员工人数355余名，其中45%以上是大专以上文凭，工程技术人员占30%。

一、重庆erp系统应用存在的不足

1、偏重于会计核算，需集成客户、销售、制造、物流、采购、供应商的流程，以缩短交期，降低成本，提升客户服务水平。重庆erp提供了一个信息集成和共享的平台，如果使公司大部分业务流程在重庆erp实现，就可以显著提高效率。如，后期可以在重庆erp的基础上实施条码系统（可以理解为重庆erp应用的一个扩展）将供应商对公司采购订单的确认、物流计划员跟踪供应商发货、库管员到货入库、财务入账的状态进行实时反映。另外，实施条码系统以后，成品库的物料库存在重庆erp能够及时更新，为电子看板系统（可以理解为重庆erp应用的另一个扩展）的应用打好了坚实的基础。那么，在重庆erp的基础上拓展应用（集成）了条码系统、电子看板系统以后，我们可以设想一下公司对客户（有精益生产要求，JIT、KANBAN等，如Chery）的响应是这样的：重庆erp根据接口按照一定频率自动获取客户需求，电子看板系统根据客户需求结合成品库存进行排产，物流根据排产备货、发料上线，同时库存减少触发采购订单生成，供应商补库存。

此文发表时，该公司已经实施了依托重庆erp，并实现了与重庆erp数据和业务流程集成的条码系统和供应商管理平台（条码系统和供应商管理平台项目的实施成果，笔者将另文分析）。另外，电子看板系统与重庆erp、条码系统的集成正在推进中。

2、重庆erp对企业运营管理支撑不足，需通过分析奇瑞批量业务、国内外部市场业务、国际市场业务以及KD业务、备件业务的价值增值和内部运作过程，开发相应的业务流程，匹配人岗，以优化运营能力，提升流程效率、质量。通过分析业务，开发相应的业务流程，纳入重庆erp固化，以规范管理，在后期根据业务变化逐步优化。

目前，该公司某个业务流程要改善或优化，很难协调其他部门，要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟他或她的绩效指标也没有什么关系，他或她的绩效指标、工资奖金是由其N+1决定的，跟这个流程没有什么关系。那么，就会很容易出现大家都不愿意主动跨一步的情况，对于主动跨一步的人来说，就是找别人麻烦，会在别人的猜疑和不解下退回到大家都相安无事的状态。举一个BOM维护的例子，BOM维护流程对公司来说，是一个非常重要的流程。现在，这个流程被分解在项目部、销售部、研发部、工艺分部、重庆erp系统小组等各个环节，经常出现研发纸版零部件明细表和工艺指导生产的文件不一致，项目在转物料阶段由于明细表没有经过严格的评审和生产实际不相符，生产实际情况变化没有及时反映到研发明细表上，等一系列问题（没有人意识到，每一次产生的问题虽然都不严重，但是积累了就是非常严重的问题），重庆erp也会跟着出错。设想一下，如果公司任命一个BOM维护流程的负责人，在各个环节穿针引线，将整个流程串起来，对流程的各个环节进行计划、协调、反馈、控制，对流程的结果负责，那么，上述问题便迎刃而解。BOM维护流程是这样，其他业务流程也可以照做。

重庆erp作为一个业务流程管理的平台，一个信息集成的平台，能够很容易暴露业务流程和日常运营过程中的管理问题（而不是业务部门抱怨的重庆erp系统问题），如果能够做到重庆erp和业务流程管理的整合，业务流程的优化或改善通过重庆erp实现并规范、自动化，重庆erp暴露问题反过来促进业务流程的改善和优化，对公司来说，是良性循环的开始。

二、重庆erp本身存在的不足

1、不支持项目管理；

2、不能与PLM很好的集成；

3、不支持多组织，只适合单工厂业务；

4、不支持退、换、质保、转厂维修业务；

5、不能实时查看成本，需要月末批处理。

三、重庆erp系统应用需要管理改善的配合

1、主数据管理规范，诸如物料、客户、供应商、BOM、会计科目、项目、部门等主数据的管理需要成立专门的数据管理小组，并建立相应的考核、激励等制度，以保证数据质量。这方面的话题，请参考发表在E-WORKS的一篇非常不错的文章，题目叫做《制造型企业信息化基础数据整理研究》。

2、财务成本管理的深化应用，需要参与业务分析和了解价值增值过程，设计出按项目（或车型）进行成本、盈利能力分析的成本管理框架，以及项目费用管理的深化、细化。另外，在员工学习方面，持续不断的提升和学习，管理者带头作用很重要，营造学习氛围，主动适应变化。

3、企业信息化，需要从企业业务、IT技术、项目管理三个维度着手，从规划、选型到业务方案设计，从评估方案到项目建设，从系统应用、维护到运营，综合考虑。

四、IT规划建议

1、指导原则，业务发展计划是IT运作的基础，是进行信息系统规划的重要基准。

2、IT规划，是指进行业务需求分析和IT应用能力现状评估后，所设定的目标与策略，以及IT技术架构选择和IT组织建设。

3、IT预算，在2～3年IT规划前提下编制的预算，包括项目预算、基础设施管理预算和IT运营维护预算，以及为支持业务变化和持续改进所作的预算。

4、IT价值，IT绩效指标及其评价是IT价值的体现。

5、IT组织，日常运营、基础设施管理、IT项目建设等，实现IT规划战略落地，以支撑业务正常运转。

6、公司各项业务需求拉动实施IT规划和预算，以及进行IT项目的建设。