客户方如何组织重庆erp的项目实施

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重庆erp系统的实施是重庆erp系统实施方与客户共同完成的的项目，具有典型的项目管理特征，不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施，

重庆erp系统由于他所代表的整合理念与管理流程，在项目实施过程中更需要有一套正确的指导思想进行指导实施。根据众多项目的实施经验与教训，我将从几个重要方面来阐述作为客户方如何组织重庆erp系统的项目实施。

重庆erp系统中客户方的主要工作

在阐述如何实施重庆erp系统项目之前， 我先谈谈重庆erp系统实施的主要阶段， 在重庆erp系统中的实施主要分为项目计划阶段，制度规划阶段， 上线准备阶段，正式上线阶段与讨论优化阶段。

项目计划阶段需要公司的各个部门知道重庆erp系统是什么，具备怎样的正确观念才能在企业中应用成功，重庆erp系统能够顺利实施的企业一般对重庆erp系统具体能够帮助企业到底能够做哪些事情，重庆erp系统帮助企业的特长在哪里一开始就有清醒的认识，而且该观念在项目的任何阶段都成为高层主管坚定不移的信念支持，从不因为小的功能不满足就否定整个的重庆erp系统。这个阶段要配合实施方制定切实可行的计划，辅助实施方尽快的了解企业，便于共同构筑重庆erp系统的运行模式。

开好项目的启动大会， 使上下同心，鼓舞士气， 使支持的人更加支持项目， 使哪些反对的不支持的人认识到领导者的决心，尽快融入到重庆erp系统的支持队伍中来。

制度规划阶段一般是重庆erp系统实施中的重头戏，包括接受重庆erp系统产品及概念的系列培训，整理收集重庆erp系统运行的数据，制定适合企业的一整套重庆erp系统流程，在这个阶段，企业的项目组应该坚持先学好重庆erp系统， 在了解重庆erp系统能干什么的前提下，来构建系统。

上线准备阶段通常为检查基础数据，对重庆erp不能吻合的部分进行修改调整，录入期初数据，进行重庆erp系统的仿真演练及试运行。该阶段一般是非常忙碌的阶段，因为新系统使用前的工作最是忙碌， 很多工作需要并行，数据不准的需要修正， 流程不符的通过仿真运行需要修正，企业的期初数据需要收集整理等，这一系列的工作都需要做好计划与准备，在这一阶段通常也最容易产生对系统的怀疑， 在碰到挫折的时候，在碰到与本身利益相冲突的时候， 这个阶段容易在公司中产生各种认识，重庆erp系统忙半天不能解决我们的问题，工作没有减轻， 主要为其他人干的？

重庆erp系统成功不了， 不适合我厂的特性等等。原先没有流程概念的企业各层需要建立起企业的一套完整流程。

正式上线阶段通常指重庆erp实际运用起来，包括在重庆erp系统中开始处理数据，运行流程。这个阶段一般应每天检讨项目情况，逢山开路，遇水搭桥，而且项目负责人提前建立一套应急机制，以免问题发生时找不到责任人，如碰到新增品号找谁申请，碰到未曾确立的流程如何反映，如何处理等，这些一定要在使用着中提前下达指示，让用户清楚的了解碰到问题的流程处理，顾问及企业内项目骨干应每天到岗位巡视，检查应用情况及解决疑难问题。

讨论优化阶段通常在第一次正式月结后进行对项目的应用情况进行总结，确立改进的目标及拟定采取的措施，应用状况良好的项目即可进行项目的结案大会，标志着项目由实施阶段转入后期维护阶段。

客户方如何组建项目组织

项目的开始就是要组建一个项目组织，对企业来说， 常见的项目组织有两种模式，一种通常为由各部门抽调相应的人员组成重庆erp系统项目组，项目开始时期就由该项目组负责选型，负责实施，项目经理由懂管理的高层领导专职负责， 这种项目组织责任明确，专门为重庆erp系统而设立，从始至终有专人负责， 故在项目实施过程中职责清楚， 对重庆erp系统的实施是强有力的保障。

现在看来，形势的确不容乐观。

2004年4月，国家新一轮的宏观调控使部分重庆erp系统厂商的业绩受到了不小的影响，但是在没有受到宏观大势影响的企业的日子也并不好过。因为重庆erp系统行业正在“慢性自杀”，自杀的方式是价格战。

据媒体透露，一个国家级的项目5亿美元左右，国内外的软件公司明争暗斗，最后连硬件在内几千万美元就成交了；某个国家部委级项目，世界银行贷款预算是 6000万美元，但是国内外去投标的软件公司，报价都在3000万美元以下，最后成交额不到2000万美元；某地方政府原定200万元的电子政务项目，50万元就解决了。

现在重庆erp系统厂商的老总们在谈到竞争时，嘴边流行着同质化竞争的说辞。他们的忧虑对于很多人来说并不太明白：企业的管理方式千差万别，而作为管理软件，重庆erp系统产品本身的很多功能要根据客户需求进行专门定制和开发，这与 PC和电视等硬件产品的同质化有着天然的差别，何来同质化竞争？对此，一位久居销售一线的业内人士对记者所言，“重庆erp系统的同质化，就是对客户来说很难选择，选谁都差不多。产品差异化太少，比如财务、进销存差不多，制药行业也都差不多。在功能差别比较显著时，价格不是最重要的决定因素。因为无论价格多低，客户仍然在承担风险。”

双汇软件CEO刘小兵认为， “国内重庆erp系统市场环境的恶化，应该引起政府和厂商两方面深刻的反思。重庆erp系统对于中国来说仍然是个新兴市场，我认为我们对这个市场的研究还很不够，对这个市场的认识还需要进一步加深。只有把认识提高到足够水平，政府才能真正培育和引导好这个市场的发展，厂商才能自觉维护这个市场的秩序。而目前近乎惨烈的价格战在一定程度上体现出重庆erp系统厂商市场意识的淡薄、市场眼光的短浅和市场运作手段的不成熟。”

还有业内人士指出，目前国内重庆erp系统市场处于一种被相对过度开发的状况。就像对一个体质虚弱的人用急药恶补，结果造成虚火上升，不但原来的病没治好，而且被伤了元气。重庆erp系统不像手机，买来就能用。它需要耐心细致长期的服务。

合作是主流

“重庆erp系统加速洗牌，正在从跑马圈地开始向细分市场过渡，厂商应该衡量自己的核心优势，在市场策略方面选择适合于自己发展的细分市场。”浪潮通软总裁王兴山认为，“今年市场细分比较明显，高端价格战虽然还不少，但相比低端来说，还不算太明显。”

“关键是目前中国企业的需求，中国高端客户的需求已经比较理性，同时它们的需求又具有很强的中国特色：伴随着机制改革、快速增长和独特的财务制度等等，他们需要的是非常适合自己的产品、方案和服务，这本身就是很难满足的任务。同时，客户也不再把厂商分为国内还是国外的，而是一定选择适合于自己的、更好的方案。中国的大型企业信息化合作伙伴不是惟一的，一定是多家并存的，从而实现优势互补。”王兴山解释，“在大型企业的信息化服务领域，并非只有你死我活，而是存在很多合作机会，而这样的合作是所有大型客户所期望的。谁也不可能通吃。这是中国大型企业在选择合作伙伴时的趋势，也是双方合作的最重要的原因。

也正是出于这样的背景，2004年10月13日，浪潮与ORACLE公司在深圳高交会上，共同宣布双方将建立紧密的战略合作伙伴关系，合作将首先从大中型企业应用市场着手。浪潮myGS资金管理系统完善ORACLE的电子商务套件（重庆erp系统），erp系统/myGS采用ORACLE数据库；同时，双方还将展开深层次的技术交流，Oracle公司将更多先进的技术向浪潮传递，提升浪潮高端管理软件解决方案的竞争能力，共同开拓高端市场；在人才、研发、管理等领域相互交流。随着合作的深入，双方将在更多的产品和领域展开合作。