重庆建筑施工项目管理系统开发
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评价企业质量指标：完善的项目管理体制
对于年轻的中国房地产业而言，是否具有完善的项目管理体制，将成为评价企业质量的重要指标。尽管各专业各部门的效率很高，品质很好，但因为它们专注于专业本身，造成企业横向沟通和管理的困难，使得总体效率不高。那么，什么管理手段可以满足变化快的需求？答案是：项目管理！
从纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。
房地产行业在中国属于朝阳产业，兴起时间仅仅十几年。十几年虽短，却恰逢国家和世界经济的高速变化期，因此无论整个行业还是个别企业，在此期间都经历了数次潮起潮落。每次潮起都泛出大量“泡沫”，每次潮落又撇掉不少“呛水的人”，能一直存活并保持稳定发展的企业委实不多。
大家做了什么？
早几年，我们不仅做房地产，也整天忙于其他多元化产业，因为大家都不清楚到底什么行业适合自己长期发展，只好全面出击，试探的成分更多些。后来，大家比较清楚地看到房地产才最适合自己，必须要专心做才可能做得好。于是就开始了各种集中资源于房地产开发的过程，并且同时也都经历了全国撒网－回缩根据地－再杀向全国的循环。当集中了资源，开始大规模开发阶段后，所有人又痛感其中专业问题很多，没有形成统一的、科学的体系，无法快速地在全国各地复制开发成果。由于房地产业发展历史太短，大家都在混沌中零碎地摸索各种专业方法，还未来得及在开发中规范和统一各专业业务流程、各节点的工作要求、业务规范、操作指引等，所以开始了目前正在进行的专业集成化阶段。
什么是专业集成？简单地说，就是解决各专业在各开发环节中该做什么和怎么做的问题，以此将房地产开发的产品做得更好。打个比喻，这个阶段大概相当于发达国家的企业在上世纪８０年代之前的专业化管理水平，他们把研究、设计、生产等环节都做得极为完善，专业效率极高，产品的质量和数量都被提高到令人目眩的水平；或许我们的专业集成也能够极大地提高房地产产品的质量和数量。
大家将做什么？
还是先看看发达国家的企业在上世纪７０年代之后做了什么，再推测我们要做什么吧。
７０年代之后，由于高科技的迅猛发展，人们的思想、需求都在不断地、迅速地变化，使得市场不再满足于“有”或者“多”，而对各种产品的品种和更新提出了更高的要求。因此，以往简单地提高专业部门的效率和产品产量已不能满足市场需求，而要求变化更快。尽管各专业各部门的效率很高，品质很好，但因为它们专注于专业本身，造成企业横向沟通和管理的困难，使得总体效率不高。那么，什么管理手段可以满足变化快的需求？答案是：项目管理！
从纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点。只有跟上管理革命的趋势，才能不被淘汰。
项目管理脱胎于古老的建筑行业，完善于当今急剧变化的时代，成为各个行业的典型管理手段。对于较为传统的房地产行业，同样面临着急剧变化的市场需求，也同样必须利用项目管理手段来应对变化。
房地产项目不等于房地产工程：房地产项目包括立项、策划、设计、建设、收尾等阶段；包括营销、设计、事务、工程、销售、客服等职能。项目管理不等于工程管理，项目管理是与工程管理同样严谨的一门管理科学。房地产项目的任何一个阶段可以通过“外购” 得以完成，对“外购”的某阶段来说，也需要一定的项目团队成员管理卖方，更需要项目经理管理整个项目。在我们建立了完善的、垂直式的专业集成基础上，再建立完善的、起横向作用的项目管理体系，才真正建立起企业的管理网络，达到同时和有效地操作多项目的目标。所以，如果说专业集成造就出房地产开发老虎的话，实施项目管理就将产生如虎添翼的效果。
在上世纪７０年代以前，世界上只有少数大公司在实施各自的项目管理方法，未形成统一的知识体系。后来在美国、欧洲和澳洲，分别建立了项目管理学会，才真正把项目管理推向一个科学的、系统的知识体系层面，并在各行各业中推广和应用。实际上，正是在广泛使用项目管理方法后，才真正推动了管理架构扁平化过程。
房地产企业是否适应矩阵型项目管理模式呢？具体企业需要具体分析。适应矩阵型项目管理模式的企业情形有：处于复杂多变的商业环境，要求多种专业功能的紧密结合；处于市场竞争激烈的领域，客户反应及问题解决至关重要；有很多项目分布在成熟期曲线的不同点上，必须有选择地分配有限资源，以最大限度地利用资源。
不适应矩阵型项目管理模式的企业情形有：企业环境稳定，变化少，相对来说前景容易预测；使用成熟的技术和工艺，对有限品种的产品进行大批量生产；只有一个利润中心；实行高成本淘汰制，企业生存发展的关键是低成本。
按照这些分析，较大型的房地产企业显然适合使用矩阵型项目管理模式，它可以帮助企业在快速变化的商业环境中保持竞争力。而小型房地产企业则应采用传统的职能型组织形式，以减少管理成本。
房地产开发专业集成解决了各专业该做什么和怎么做的问题，即解决了企业中纵向的专业管理问题。它可以让各专业各部门很专注地把本职工作做到最好，但它无法有效解决针对综合目标的各专业各部门各环节横向协调的问题。在传统的职能部门式管理模式下，纵向易于管理，职责清晰，部门内的问题反应迅速。但面临激烈的资源冲突时，项目缺乏一人进行全面负责，大家侧重于专业职能，专业部门条块分割，横向沟通阻碍重重，项目问题反应缓慢。所以，在大房地产商面对的多项目环境中，传统的职能型组织形式失败概率极高。只有通过项目管理，才可能不断提高多项目开发能力和效率，才能不断改善适应市场变化的能力，稳固立足于房地产行业（乃至任何行业）。
还有个因素是房地产开发商们要考虑的，就是ＷＴＯ因素。大家都说加入ＷＴＯ了，国际大资本就要杀进来了。国际资本进来，可能多采用投资方式，少采用直接操作方式。国际资本要挑选合作伙伴，首先考虑的是其经营操作能力。而项目管理体系正是国际资本自身所采用的基本管理模式，它当然希望投资对象建立有同样出色的项目管理体系。因此，哪家国内房地产企业具有最先进、最完善的项目管理体系，哪家就最容易获得外资的青睐。
因此，对于年轻的中国房地产业而言，是否具有完善的项目管理体制，将成为评价企业质量的重要指标。
大家怎么做？
现在，每个房地产开发企业都有项目在进行（管理），为什么还要说“建立项目管理体系”呢？答案是：做项目不等于做项目管理，特别不同于做真正的项目管理体系。如果企业总是在盲目、忙乱、茫然地做项目，就无法有效地积累经验，复制成功，避免错误。项目管理是一门实践的艺术，尽管国际上有完善的项目管理知识体系可供指导，但在每个行业、企业中如何具体运用，还要靠自己长期努力的实施和积累。并且，项目管理还需要适当的企业文化土壤。这其实就是发达国家主流企业的缩影，在中国也有一些这样的企业并开始越来越多。在这样的企业里，人们做事不是为某个人做，而是为团队做——强调团队力量，这正是成功实行项目管理体系的基础。
在房地产企业中建立科学的项目管理体系，可从几方面着手：普及项目管理知识，形成企业内的项目管理气候，形成专业性的共同语言，增强沟通效率；建立有效的项目管理架构，设立项目管理办公室，实行矩阵型组织形式，正确地赋予项目经理和职能经理相应职权；按照项目管理知识体系发展和改进项目管理工作，在现有基础上尽可能地运用其中的理论、方法，并不断加强和改善，形成各种管理模板，再由此经过数年的不断积累，使这个管理体系得到不断完善和改进。?
从纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。
房地产行业在中国属于朝阳产业，兴起时间仅仅十几年。十几年虽短，却恰逢国家和世界经济的高速变化期，因此无论整个行业还是个别企业，在此期间都经历了数次潮起潮落。每次潮起都泛出大量“泡沫”，每次潮落又撇掉不少“呛水的人”，能一直存活并保持稳定发展的企业委实不多。
大家做了什么？
早几年，我们不仅做房地产，也整天忙于其他多元化产业，因为大家都不清楚到底什么行业适合自己长期发展，只好全面出击，试探的成分更多些。后来，大家比较清楚地看到房地产才最适合自己，必须要专心做才可能做得好。于是就开始了各种集中资源于房地产开发的过程，并且同时也都经历了全国撒网－回缩根据地－再杀向全国的循环。当集中了资源，开始大规模开发阶段后，所有人又痛感其中专业问题很多，没有形成统一的、科学的体系，无法快速地在全国各地复制开发成果。由于房地产业发展历史太短，大家都在混沌中零碎地摸索各种专业方法，还未来得及在开发中规范和统一各专业业务流程、各节点的工作要求、业务规范、操作指引等，所以开始了目前正在进行的专业集成化阶段。
什么是专业集成？简单地说，就是解决各专业在各开发环节中该做什么和怎么做的问题，以此将房地产开发的产品做得更好。打个比喻，这个阶段大概相当于发达国家的企业在上世纪８０年代之前的专业化管理水平，他们把研究、设计、生产等环节都做得极为完善，专业效率极高，产品的质量和数量都被提高到令人目眩的水平；或许我们的专业集成也能够极大地提高房地产产品的质量和数量。
大家将做什么？
还是先看看发达国家的企业在上世纪７０年代之后做了什么，再推测我们要做什么吧。
７０年代之后，由于高科技的迅猛发展，人们的思想、需求都在不断地、迅速地变化，使得市场不再满足于“有”或者“多”，而对各种产品的品种和更新提出了更高的要求。因此，以往简单地提高专业部门的效率和产品产量已不能满足市场需求，而要求变化更快。尽管各专业各部门的效率很高，品质很好，但因为它们专注于专业本身，造成企业横向沟通和管理的困难，使得总体效率不高。那么，什么管理手段可以满足变化快的需求？答案是：项目管理！
从纵向一体化组织的管理到项目管理，是我们正在经历、见证的管理革命。对这种革命性趋势的无视，将会造成许多管理实践上的误区和管理理论上的盲点。只有跟上管理革命的趋势，才能不被淘汰。
项目管理脱胎于古老的建筑行业，完善于当今急剧变化的时代，成为各个行业的典型管理手段。对于较为传统的房地产行业，同样面临着急剧变化的市场需求，也同样必须利用项目管理手段来应对变化。
房地产项目不等于房地产工程：房地产项目包括立项、策划、设计、建设、收尾等阶段；包括营销、设计、事务、工程、销售、客服等职能。项目管理不等于工程管理，项目管理是与工程管理同样严谨的一门管理科学。房地产项目的任何一个阶段可以通过“外购” 得以完成，对“外购”的某阶段来说，也需要一定的项目团队成员管理卖方，更需要项目经理管理整个项目。在我们建立了完善的、垂直式的专业集成基础上，再建立完善的、起横向作用的项目管理体系，才真正建立起企业的管理网络，达到同时和有效地操作多项目的目标。所以，如果说专业集成造就出房地产开发老虎的话，实施项目管理就将产生如虎添翼的效果。
在上世纪７０年代以前，世界上只有少数大公司在实施各自的项目管理方法，未形成统一的知识体系。后来在美国、欧洲和澳洲，分别建立了项目管理学会，才真正把项目管理推向一个科学的、系统的知识体系层面，并在各行各业中推广和应用。实际上，正是在广泛使用项目管理方法后，才真正推动了管理架构扁平化过程。
房地产企业是否适应矩阵型项目管理模式呢？具体企业需要具体分析。适应矩阵型项目管理模式的企业情形有：处于复杂多变的商业环境，要求多种专业功能的紧密结合；处于市场竞争激烈的领域，客户反应及问题解决至关重要；有很多项目分布在成熟期曲线的不同点上，必须有选择地分配有限资源，以最大限度地利用资源。
不适应矩阵型项目管理模式的企业情形有：企业环境稳定，变化少，相对来说前景容易预测；使用成熟的技术和工艺，对有限品种的产品进行大批量生产；只有一个利润中心；实行高成本淘汰制，企业生存发展的关键是低成本。
按照这些分析，较大型的房地产企业显然适合使用矩阵型项目管理模式，它可以帮助企业在快速变化的商业环境中保持竞争力。而小型房地产企业则应采用传统的职能型组织形式，以减少管理成本。
房地产开发专业集成解决了各专业该做什么和怎么做的问题，即解决了企业中纵向的专业管理问题。它可以让各专业各部门很专注地把本职工作做到最好，但它无法有效解决针对综合目标的各专业各部门各环节横向协调的问题。在传统的职能部门式管理模式下，纵向易于管理，职责清晰，部门内的问题反应迅速。但面临激烈的资源冲突时，项目缺乏一人进行全面负责，大家侧重于专业职能，专业部门条块分割，横向沟通阻碍重重，项目问题反应缓慢。所以，在大房地产商面对的多项目环境中，传统的职能型组织形式失败概率极高。只有通过项目管理，才可能不断提高多项目开发能力和效率，才能不断改善适应市场变化的能力，稳固立足于房地产行业（乃至任何行业）。
还有个因素是房地产开发商们要考虑的，就是ＷＴＯ因素。大家都说加入ＷＴＯ了，国际大资本就要杀进来了。国际资本进来，可能多采用投资方式，少采用直接操作方式。国际资本要挑选合作伙伴，首先考虑的是其经营操作能力。而项目管理体系正是国际资本自身所采用的基本管理模式，它当然希望投资对象建立有同样出色的项目管理体系。因此，哪家国内房地产企业具有最先进、最完善的项目管理体系，哪家就最容易获得外资的青睐。
因此，对于年轻的中国房地产业而言，是否具有完善的项目管理体制，将成为评价企业质量的重要指标。
大家怎么做？
现在，每个房地产开发企业都有项目在进行（管理），为什么还要说“建立项目管理体系”呢？答案是：做项目不等于做项目管理，特别不同于做真正的项目管理体系。如果企业总是在盲目、忙乱、茫然地做项目，就无法有效地积累经验，复制成功，避免错误。项目管理是一门实践的艺术，尽管国际上有完善的项目管理知识体系可供指导，但在每个行业、企业中如何具体运用，还要靠自己长期努力的实施和积累。并且，项目管理还需要适当的企业文化土壤。这其实就是发达国家主流企业的缩影，在中国也有一些这样的企业并开始越来越多。在这样的企业里，人们做事不是为某个人做，而是为团队做——强调团队力量，这正是成功实行项目管理体系的基础。
在房地产企业中建立科学的项目管理体系，可从几方面着手：普及项目管理知识，形成企业内的项目管理气候，形成专业性的共同语言，增强沟通效率；建立有效的项目管理架构，设立项目管理办公室，实行矩阵型组织形式，正确地赋予项目经理和职能经理相应职权；按照项目管理知识体系发展和改进项目管理工作，在现有基础上尽可能地运用其中的理论、方法，并不断加强和改善，形成各种管理模板，再由此经过数年的不断积累，使这个管理体系得到不断完善和改进。?