重庆建筑施工项目管理系统开发
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访谈葛洲坝集团峡口项目部项目经理黄堰江
黄堰江 华工控制工程硕士，现任葛洲坝集团峡口项目部项目经理黄堰江，93年毕业于葛洲坝水利水电工程学院，毕业后在三峡工程工作6年，任葛洲坝六公司三峡建设公司副经理，1997年获三峡工程大江截流二等功。1998年历任湖南岳阳堤防工程、四川冶勒等数个项目的项目经理，2003年任葛洲坝集团第六工程有限公司峡口项目部项目经理，峡口工程已经顺利完建，目前任武汉市青山造船厂蓄水坝工程项目经理。
项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。
项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net
（一）项目管理者联盟：黄总，你好，感谢您接受项目管理者联盟网站的访谈，您长期在葛洲坝集团工作，作为峡口水利枢纽工程的项目经理，你们在项目管理中遇到过哪个难题？又是如何解决的呢？
黄堰江：对于工程项目管理而言，质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护是项目控制的6大要素。在施工中，遇到的问题有很多，分布于上述六大要素中，但归根结底最大的问题是成本控制，质量、安全、进度、文明施工和环境保护工作进行的如何，和投入是成正比的，但是无限制的投入又是成本控制所不允许的，在这些要素之间找到一个平衡点则是工作的最大难点。何谓最优的平衡点，经验告诉我们的一些数据当然可以提供一些参考，但是每个工程的独立性、单一性又决定在项目管理过程中要因地制宜的选择这个平衡点。
峡口工程是世界银行湖北山区“以电代木”的扶贫环保项目，总投资2.7亿元左右，电站装机3万KW，年发电量6000万KWH。做过世界银行项目的朋友们都知道，世界银行项目的招标没有标底，在资格预审通过后，最低价中标，但世行贷款项目有利的一面又在于其工程施工过程中较为严格的实行FIDIC条款原则，索赔成功的机率较国内一些项目要大些，因此建筑安装企业在这种标的竞争中往往采取的策略就是“低价中标、索赔盈利”。
峡口工程的单价在2003年中标时是相当低的，拿混凝土单价来讲，比同期三峡工程混凝土单价（换算成同等基础材料价格和施工条件）低30％左右，项目预评估利润率为－4.5%。
在这种较大的成本管理压力下，如何选择与上述几个要素有关的资源投入量才是最恰当的呢？
为此，在工程开工前我们召集了项目管理人员（包括工程技术管理、质量安全管理、经营管理、物质机电管理、项目办公室）进行了深入的分析和研究，为每一个控制要素的资源投入制定了限额总量，在限额总量确定的前提下再确定各种分资源的投入量。
例如，我们确定施工现场管理费为6％，这里面包括现场管理人员工资、办公经费等相关费用，逐次分解后根据总工期就可以计算出每月的用量，再根据这个用量配备管理人员数量和办公经费指标。
在技术方案上选择也是根据这个程序来进行，峡口混凝土大坝的施工重点在于89.8m高的双曲拱坝，工艺复杂，技术含量高，按照常规施工方法施工的门塔机浇筑方案仅一台MQ1000门机设备采购就需要600万元，进入成本的设备折旧费用2.5年就将为300万元（集团公司内部执行的快速折旧法），而我们成本评估给出的浇筑设备折旧的费用不能超过50万元，于是选择了自制缆机在经过当地安全技术监督局的鉴定后投入使用，最后至浇筑设备的折旧费为52万元，基本控制在指标内。
通过行之有效的科学管理，峡口项目最终盈利9.8％。
（二）项目管理者联盟：黄总，大型水利工程项目的风险主要来自于哪些方面，如何做好大型水利项目的风险管理？
水利工程施工项目履约阶段是风险较为集中的阶段，它包括以下几种情况：
1、工程管理风险。在水利工程项目中，参与实施的各个专业施工单位关系的协调；在企业内部各职能部门与项目经理部的关系协调，项目管理的其他相关各主体（业主、监理、设计其他标段承包商等）间的配合是否协调，如果管理跟不上，、结果将导致整个项目的失败，由此可能造成巨大的损失。
2、物资管理风险。工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备。这一块在整个工程造价中所占比例基本上为60～70％左右，在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。
3、成本管理风险。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，哪一个环节的疏忽都可能给整个成本管理带来严重风险。
4、业主履约能力风险。业主不能按时支付工程款，也是承包商比较头疼的一种风险。
5、分包或转包风险。分包或转包单位水平低，造成质量不合格，又无力承担返修责任，而总包单位要对业主方负责，不得不为分包或转包单位承担返修责任。
限于篇幅，我重点谈一下分包风险控制。
水利工程施工，是水利施工项目在完成工程设计和施工招标后进行生产的最后实施阶段，具有投资大、周期长、涉及面广、管理难度大的特点，在这个过程中不可避免地存在工程分包。
1、工程分包的风险
因承包合同实施的主体是总承包商，而不是分包商，业主对分包商的认可并不能减轻总包方的合同责任，因此工程分包存在较大的风险，目前有许多施工单位由于点多面广，管理力量相对薄弱，经常是工程到手后全部转包给小企业主，然后就不问不管只等着收管理费，运气好万事大吉，运气不好分包工程控制没做好就给总包商带来一定经济损失和法律责任，影响总包商的声誉，甚至有取消施工资质的可能，因此对分包工程应精细化管理，绝不能以包代管。
2、分包合同签订应注意事项。
订立分包工程合同前，要细心研究合同条款，要结合项目特点，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施。合同条款用词要准确，总包人和分包人的义务、责任、权利要写清楚，切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来潜在的隐患及困难。
签订建设工程分包合同，应充分注意并处理好下列问题：
（1）、仔细阅读主合同的合同文本，掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定。
（2）、严格审查分包人资质等级及履约信用。
施工单位在签订分包合同时，对分包人主体资格的审查是签约的一项重要的准备工作，它将不合格的主体排斥在合同的大门之外，将导致合同风险的隐患排除在外，为将来合同能够得到及时、正确地履行奠定一个良好的基础。其次还应对分包方的履约信用进行审查，看有无不良记录。合格的分包人应是具有一定资质的企业，他的资质一般低于或等于总承包商。分包商必须具有以下条件
A、具有年检合格有效期内的营业执照、相应施工资质证书和安全资质证书。
B、工程所在地建筑行政主管部门颁发的许可证书。
C、分包商现场负责人的法人委托书。
D、有承担过类似工程的业绩。
E、分包商无不良信誉记录。
分包商的选择：分包商的确定最好通过议标选择，总包商可以选择三家施工单位对拟分包的工程进行招标，从中选择实力强报价低的单位进行分包施工，分包单位确定后应立即签订书面施工合同，分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与主合同相对应，将主合同的风险部分转移给分包商。这样做的好处一是可以压低分包单价，掌握分包工程的价格水平，二是进行了风险转移。
分包单价的定价原则：分包单价定价不能简单照搬定额或将主合同单价进行费率提留后作为分包单价，应先依据承包内容和实际施工条件，进行单价分析，充分考虑地材、人工和材料价格调整、定额消耗调整、取费调整等实际情况，并结合对方的报价选择低者作为分包单价。
(3)、分包合同的条款。
A 、分包合同应明确开工时间和完工时间及工作范围。
B、关于工期，质量、造价的约定，是施工合同最重要的内容，分包合同应尽量细致，将主合同的责任和风险全部转移给分包商。 建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议，由于任何工程在施工过程中都不可避免设计变更、现场签证和材料差价的发生，所以均难以“一次性包死，不作调整’，在分包合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定。
C、对工程进度拨款和竣工结算程序做出详细规定。
一般情况下，工程进度款按月付款或按工程里程碑进度拨付，但如何申请拨款，需报何种文件，如何审核确认拨款数额以及双方对进度款额认识不一致时如何处理，往往缺少详细的合同规定，引起争议，影响工程施工。因此，在分包合同中应特别注重拨款和结算的程序约定。
D、分包合同中需规定总包方和分包方各自的责任和相互关系。
尽管发包方与总包方、总包方与分包方之间订有总包合同和分包合同，法律对发包方、总包方及分包方各自的责任和相互关系也有原则性规定，但实践中仍常常发生分包方不接受发包方监督和发包方直接向分包方拨款造成总包方难以管理的现象，因此，在分包合同中应当将各方责任和关系具体化，便于操作，避免纠纷。
E、明确规定双方管理人员的职责和权限。
建设工程施工过程中，发包方、总包方、分包方、监理方参与生产管理的工程技术人员和管理人员较多，但往往职责和权限不明确或不为对方所知，由此造成双方不必要的纠纷和损失。合同中应明确列出各方派出的管理人员名单，明确其各自的职责和权限，特别应将具有变更、签证、价格确认等签认权的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚，防止其他人员随意签字，给各方造成损失。如某工程项目部，其下属部门有工程管理部、经营管理部、质量安全管理部和办公室，由于分包合同没有规定签单生效条件，某分包商找工程管理部某同志签字确认其完成的工程量，某同志在签单上只签了一个名字，分包商就打官司要求按他们填的签证单数量支付，虽然项目部结算管理办法规定应由三个部门一起进行签证，但法院认为分包方也是一级法人，项目部管理办法对分包方无约束力，某同志是代表项目部行使职权，签单有效，给项目部造成了一定的经济损失。
F、运用担保条件，降低风险系数。
在签订《建设工程分包施工合同》时，也可以运用法律资源中的担保制度，来防范或减少分包方履约能力不足所带来的风险。在支付条款中可以规定扣留一定数额的结算款作为履约保证金或要求分包方提供一定数额的履约保函，在支付条款中还应留一定数额质量、安全、进度风险抵押金，分阶段进行考核。
除上述七个方面外，签订合同时对材料设备采购、检验，施工现场安全管理，违约责任等条款也应充分重视，作出具体明确的约定。任何一份施工合同都难以做到十分详尽、完美，合同履行中还应根据实际情况需要及时签订补充协议、变更协议，调整各方权利义务。
3、分包工程施工管理
分包合同签订后进入实施阶段，这时的管理应细致化，这样才能保证分包工程满足总包合同的要求。
对于劳务分包合同，如果不采取一些控制措施，将会造成很大的材料浪费，使得利润流失，对于此类分包管理，应制定相应的质量管理办法、进度管理办法、安全和环境管理办法、材料管理办法、限额领料制度等，从各环节约束对方的施工行为，做到监控有利、考核到位、奖罚分明。
对全费分包合同，总包方要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超结。分包合同条款应尽量详细，分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与主合同相对应，将主合同的风险全部转移给分包商；同时根据总包方的施工进度制定节点控制目标，对每一个节点进行考核，施工中的质量、安全、进度考核及时与经济挂钩，不要等到最后就无法控制了。
项目管理的组织方式由劳务密集型向管理技术密集性的转变，是建筑企业发展和强大的必由之路，是实现企业效益最大化的必由之路。
通过培养造就一大批懂技术、懂造价、通晓政策法规、谙熟市场规律的综合性人才，依靠精干、高效、稳定的人才队伍，才能确保我们在施工现场有指挥权，关键时候有主动权，确保工程质量、安全、进度满足要求，实现效益最大化的企业目标，提升企业的品牌和形象，增强企业的市场竞争力，在这个前提下，施工企业充分利用社会资源，才能不断扩大市场占有率，才能通过精细管理，不断提高在建工程的经济效益。
（三）项目管理者联盟：黄总，根据您在峡口项目经理部的工作经历，谈谈大型水利项目的成本控制问题吧！
黄堰江：在项目法施工的管理模式下，强调项目经理部的职能，由于对项目经理部来说，成本管理的重点将是施工成本的管理，即人工费、材料费和机械使用费、其他直接费和现场经费的管理。水电工程施工项目成本控制是项目工作质量的反映，施工成本降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明劳动生产率高；物化劳动的节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。抓住施工项目成本管理这一关键，可以及时发现施工生产管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。
施工的成本管理工作，主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。在成本管理中强调成本预测和成本动态控制。在峡口工程中，我们利用定性预测方法首先根据经营决策研究经营利润目标后，对降低成本提出总目标，再根据合同价格确定目标成本，然后将目标成本分解到各施工环节，作为成本控制的具体目标。
在峡口混凝土浇筑项目上，在施工前，我们首先根据项目部实际的施工条件和编制的施工方案作出混凝土单方成本，该成本价低于前面制定的目标成本，说明施工方案可行，若高于前面制定的目标成本，就要调整施工方案。
为降低物耗,提高项目部的经济效益，峡口项目部成立了以项目经理为主的成本管理小组，组员涵盖各队厂负责人，我们建立了项目部成本控制网和成本管理流程图，将混凝土浇筑分为砂石料筛分、混凝土拌制、混凝土垂直运输、混凝土水平运输、混凝土浇筑几个工序，规定各作业层按流程图每月上报各种资源使用表格，工程管理部首先从设计上下功夫，这是降低成本的首要环节，质安部在过程控制中，严抓施工质量和安全，降低间接成本，经管部对工程成本进行预测和分析，及时找出成本控制点，各施工队严格施工工艺，提高周转材使用次数，杜绝材料浪费现象。经管部月底对各种资料进行审核、汇总，分析整理出当月的实际成本。成本管理的基础是定额，通过分析定额水平与实际水平之间的差距，找出需整改的施工环节。成本分析归根结底应贯穿于成本控制之中，其目的在于查明原因，明确主要问题所在，提出改进措施，达到降低成本的目的。
项目成本考核是项目施工成本核算的一个重要部分，是项目落实成本控制目标的关键，是将项目施工成本总计划支出，在结合项目施工方案、施工手段和施工工艺、讲究技术进步和成本控制的基础上提出的，针对项目不同的管理岗位人员，而作出的成本耗费目标要求。项目成本考核应包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。
通过以上措施，项目部成本得到有效地控制，每月实际成本均低于预计成本，并摸索出适合峡口双曲拱坝混凝土材料的消耗量，有效地控制了双曲拱坝混凝土消耗材料。
总的来说，要作好施工的成本管理，一是要实行全过程管理，就是要对建筑产品形成过程中的每一个环节实行具体的科学的管理；二是要实行全员管理，就是要动员全体职工参加成本管理；三是要实行综合管理，就是在经理领导下，以总经领导的经营管理部门为主，各部门都参与的成本管理。加强成本管理，努力降低成本，可以增强企业的竞争能力，促进企业自身的发展，创造较大的经济效益。
（四）项目管理者联盟：黄总，大型水利项目质量关系国计民生，您谈谈如何做好大型水利项目质量控制？峡口项目部及葛洲坝集团对项目质量控制有哪些具体措施？
黄堰江：峡口电站工程主体施工项目包括：岩石开挖工程、混凝土工程、灌浆排水工程、金属结构制作安装工程、安全监测工程及导流工程。
项目部全面负责本合同工程施工的指挥、协调和组织管理工作，确保工程快速、优质完成。项目经理对本合同的施工质量、安全、进度、成本管理全面负责，并直接向业主和公司负责；副经理负责现场施工管理、生产组织协调、安全文明施工、机械设备和人力资源调配；总工程师负责施工技术管理和施工质量控制，总经济师负责计划、合同、成本、资金管理。
项目部管理层共设三部一室，即：工程管理部、质量安全部、计划经营部、办公室，此四个职能部门直接就本部门管理范围工作对项目经理负责。质量安全部作为项目部质量管理牵头部门，全面负责工程项目施工过程的质量控制和质量管理。项目部作业层共有五个专业施工作业队和二个附属作业队，即：大坝开挖施工作业队、大坝砼施工作业队、大坝基础处理作业队、大坝金属结构安装作业队、大坝安全监测施工队，项目部综合队、项目部机械队。各施工作业队下设施工作业班组，负责具体的施工作业任务。项目部具有人、财、物的统一调配权力，以此确保项目部对施工的统一控制和调度指挥。同时项目部对每个施工单位配备有专（兼）职质检员，负责现场施工工序的质量控制和管理。
根据本工程的施工特点、项目部在工程开工初期，就制订了本工程的质量目标是“争创优质工程”，具体控制目标是：单元工程合格率100%，优良率：土建类90%以上，机电类95%以上，分部分项工程优良率70%以上；为了实现这一质量目标，自进场以后，以ISO9002标准为指南，遵循公司质量保证体系文件和合同文件，制定了《峡口工程质量计划》，建立了项目部质量管理体系，明确项目部各级人员的质量管理职责，严格按照有关施工技术规范及设计要求，以杜绝质量事故、减少质量缺陷、创优质工程的标准进行施工，项目部以工序质量控制为核心，通过设置各工序预控点，严格实行“自检、复检、终检”的三检制度，做到自检与专检相结合，普检与抽检相结合，项目部施工技术人员、质检人员认真履行边施工、边检查、边控制的职责，发现问题及时组织处理，保证整个施工过程处于受控状态，施工质量符合有关质量标准。并对产品形成过程的工艺流程进行识别，确定了质量检验标准和适用规范，编制了《峡口工程施工组织设计》、《土石方施工作业指导书》、《砂石料开采加工作业指导书》、《混凝土拌制作业指导书》、《模板施工作业指导书》、《钢筋制作安装作业指导书》、《混凝土浇筑作业指导书》、《灌浆施工作业指导书》等各工序的作业指导书和特殊过程、关键过程施工控制办法，建立了各种规章制度和考核办法，合理地分配质量体系要素，实施全面质量管理。在峡口工程建设期间，项目部质量管理体系运行情况，经过“北京华厦质量管理认证中心”三次年度监督审核，没有发现不合格项，其质量管理体系运行正常。
我们分解制定了质量控制目标：
1、材料控制目标：确保所有进场和使用的材料满足和符合规程规范及设计标准。
2、 设备控制目标：加强进场设备检查，确保进场设备质量和数量满足合同要求。
3、 土建施工质量控制目标：确保合格率达100％，优良率达90%以上。
4、 设备安装质量控制目标：确保安装合格率达100%，安装优良率达95%以上。
施工质量控制过程：
1、质量控制流程
峡口工程施工质量控制分为事前预控、过程控制、中间检验和实体检验四个过程。事前预控是在施工前对施工图纸进行会审，编制详细施工方案措施和原材料检验计划。过程控制主要是对基础开挖处理、混凝土浇筑、基础灌浆施工、预埋件安装等特殊过程实行控制，中间检验主要是对模板安装，钢筋绑扎焊接，止水安装焊接，混凝土拌制等中间产品进行检验，实体检验主要是对浇筑后的砼外观质量验收和混凝土钻芯取样及压水试验，锚杆抗拔和声波测试等实物检验。
2、质量管理措施
A、项目部设立质量安全部, 配备有专职质检工程师,各施工队均配备专职质检员，各作业班组设兼职质检员。项目部按质量计划组建了工地试验室和测量组。
B、项目部内部严格实行“三检制”，即班组自检，施工员复检，项目部质检员终检，合格后申请监理验收，同时项目部总工程师进行回访和抽检。对一次性验收合格的分级进行奖励，对验收后有明显的质量缺陷的处以重罚。
C、根据本工程的要求和特点，严格按照公司质量管理体系要求的程序认真组织编写施工组织设计，优化施工方案，加强技术交底，以保证工程质量。
D、项目部编制了《峡口工程施工生产管理制度》、《大坝砼浇筑工序质量控制实施细则》、《大坝砼施工预防措施》等规章制度。按照《过程控制程序》所规定的标准与要求，结合工程施工特点设置工序质量控制点，对本工程施工的全过程实施过程受控。
E、建立了《峡口工程质量奖惩暂行规定》、《项目部砼施工质量奖惩措施》、《仓位联合验收检查考核表》和《大坝砼施工质量考核细则》等严格的考核制度，定期进行检查考核兑现。
在峡口工程建设期间，由于项目部坚持“科学管理，精心施工，过程受控，质量一流”的质量方针开展全面质量管理工作，按照公司质量管理体系要求，建立健全项目部各级质量管理组织，落实各项质量管理制度，严格过程控制，加强各种原材料进货、验收及质量检测检验，确保中间产品质量符合有关质量标准，对特殊过程、重要部位及隐蔽工程由专职质检员和监理工程师进行全过程监控，及时纠正不规范的行为，严把过程控制的每一个环节，使过程控制落到实处，并有针对性地制定了相应的预防和纠正措施，做到事前预防，事中控制，事后总结，不断提高和改进施工工艺水平，自开工至2005年底：峡口工程共完成单元工程865个，评定单元工程855个，其中优良772个，合格83个，优良率达到 90.3％，单元工程一次验收合格率达到100％，满足工程质量控制目标，无任何质量事故发生，工程实物质量优良，受到了业主监理单位的高度评价，目前项目部正在进行工程相关验收资料的收集、整理，准备申报省优质工程。
项目管理者联盟：黄总，非常感谢您的精彩解答！
项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是国内知名的项目管理网站和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。项目管理者联盟同时也是专业的项目管理培训服务商和人才服务商，全面提升企业项目管理与执行能力。
项目管理者联盟网站：http://www.mypm.net
（一）项目管理者联盟：黄总，你好，感谢您接受项目管理者联盟网站的访谈，您长期在葛洲坝集团工作，作为峡口水利枢纽工程的项目经理，你们在项目管理中遇到过哪个难题？又是如何解决的呢？
黄堰江：对于工程项目管理而言，质量、安全、进度、成本、文明施工及环境保护是项目控制的6大要素。在施工中，遇到的问题有很多，分布于上述六大要素中，但归根结底最大的问题是成本控制，质量、安全、进度、文明施工和环境保护工作进行的如何，和投入是成正比的，但是无限制的投入又是成本控制所不允许的，在这些要素之间找到一个平衡点则是工作的最大难点。何谓最优的平衡点，经验告诉我们的一些数据当然可以提供一些参考，但是每个工程的独立性、单一性又决定在项目管理过程中要因地制宜的选择这个平衡点。
峡口工程是世界银行湖北山区“以电代木”的扶贫环保项目，总投资2.7亿元左右，电站装机3万KW，年发电量6000万KWH。做过世界银行项目的朋友们都知道，世界银行项目的招标没有标底，在资格预审通过后，最低价中标，但世行贷款项目有利的一面又在于其工程施工过程中较为严格的实行FIDIC条款原则，索赔成功的机率较国内一些项目要大些，因此建筑安装企业在这种标的竞争中往往采取的策略就是“低价中标、索赔盈利”。
峡口工程的单价在2003年中标时是相当低的，拿混凝土单价来讲，比同期三峡工程混凝土单价（换算成同等基础材料价格和施工条件）低30％左右，项目预评估利润率为－4.5%。
在这种较大的成本管理压力下，如何选择与上述几个要素有关的资源投入量才是最恰当的呢？
为此，在工程开工前我们召集了项目管理人员（包括工程技术管理、质量安全管理、经营管理、物质机电管理、项目办公室）进行了深入的分析和研究，为每一个控制要素的资源投入制定了限额总量，在限额总量确定的前提下再确定各种分资源的投入量。
例如，我们确定施工现场管理费为6％，这里面包括现场管理人员工资、办公经费等相关费用，逐次分解后根据总工期就可以计算出每月的用量，再根据这个用量配备管理人员数量和办公经费指标。
在技术方案上选择也是根据这个程序来进行，峡口混凝土大坝的施工重点在于89.8m高的双曲拱坝，工艺复杂，技术含量高，按照常规施工方法施工的门塔机浇筑方案仅一台MQ1000门机设备采购就需要600万元，进入成本的设备折旧费用2.5年就将为300万元（集团公司内部执行的快速折旧法），而我们成本评估给出的浇筑设备折旧的费用不能超过50万元，于是选择了自制缆机在经过当地安全技术监督局的鉴定后投入使用，最后至浇筑设备的折旧费为52万元，基本控制在指标内。
通过行之有效的科学管理，峡口项目最终盈利9.8％。
（二）项目管理者联盟：黄总，大型水利工程项目的风险主要来自于哪些方面，如何做好大型水利项目的风险管理？
水利工程施工项目履约阶段是风险较为集中的阶段，它包括以下几种情况：
1、工程管理风险。在水利工程项目中，参与实施的各个专业施工单位关系的协调；在企业内部各职能部门与项目经理部的关系协调，项目管理的其他相关各主体（业主、监理、设计其他标段承包商等）间的配合是否协调，如果管理跟不上，、结果将导致整个项目的失败，由此可能造成巨大的损失。
2、物资管理风险。工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备。这一块在整个工程造价中所占比例基本上为60～70％左右，在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。
3、成本管理风险。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，哪一个环节的疏忽都可能给整个成本管理带来严重风险。
4、业主履约能力风险。业主不能按时支付工程款，也是承包商比较头疼的一种风险。
5、分包或转包风险。分包或转包单位水平低，造成质量不合格，又无力承担返修责任，而总包单位要对业主方负责，不得不为分包或转包单位承担返修责任。
限于篇幅，我重点谈一下分包风险控制。
水利工程施工，是水利施工项目在完成工程设计和施工招标后进行生产的最后实施阶段，具有投资大、周期长、涉及面广、管理难度大的特点，在这个过程中不可避免地存在工程分包。
1、工程分包的风险
因承包合同实施的主体是总承包商，而不是分包商，业主对分包商的认可并不能减轻总包方的合同责任，因此工程分包存在较大的风险，目前有许多施工单位由于点多面广，管理力量相对薄弱，经常是工程到手后全部转包给小企业主，然后就不问不管只等着收管理费，运气好万事大吉，运气不好分包工程控制没做好就给总包商带来一定经济损失和法律责任，影响总包商的声誉，甚至有取消施工资质的可能，因此对分包工程应精细化管理，绝不能以包代管。
2、分包合同签订应注意事项。
订立分包工程合同前，要细心研究合同条款，要结合项目特点，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施。合同条款用词要准确，总包人和分包人的义务、责任、权利要写清楚，切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来潜在的隐患及困难。
签订建设工程分包合同，应充分注意并处理好下列问题：
（1）、仔细阅读主合同的合同文本，掌握有关建设工程施工合同的法律、法规规定。
（2）、严格审查分包人资质等级及履约信用。
施工单位在签订分包合同时，对分包人主体资格的审查是签约的一项重要的准备工作，它将不合格的主体排斥在合同的大门之外，将导致合同风险的隐患排除在外，为将来合同能够得到及时、正确地履行奠定一个良好的基础。其次还应对分包方的履约信用进行审查，看有无不良记录。合格的分包人应是具有一定资质的企业，他的资质一般低于或等于总承包商。分包商必须具有以下条件
A、具有年检合格有效期内的营业执照、相应施工资质证书和安全资质证书。
B、工程所在地建筑行政主管部门颁发的许可证书。
C、分包商现场负责人的法人委托书。
D、有承担过类似工程的业绩。
E、分包商无不良信誉记录。
分包商的选择：分包商的确定最好通过议标选择，总包商可以选择三家施工单位对拟分包的工程进行招标，从中选择实力强报价低的单位进行分包施工，分包单位确定后应立即签订书面施工合同，分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与主合同相对应，将主合同的风险部分转移给分包商。这样做的好处一是可以压低分包单价，掌握分包工程的价格水平，二是进行了风险转移。
分包单价的定价原则：分包单价定价不能简单照搬定额或将主合同单价进行费率提留后作为分包单价，应先依据承包内容和实际施工条件，进行单价分析，充分考虑地材、人工和材料价格调整、定额消耗调整、取费调整等实际情况，并结合对方的报价选择低者作为分包单价。
(3)、分包合同的条款。
A 、分包合同应明确开工时间和完工时间及工作范围。
B、关于工期，质量、造价的约定，是施工合同最重要的内容，分包合同应尽量细致，将主合同的责任和风险全部转移给分包商。 建设工程施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议，由于任何工程在施工过程中都不可避免设计变更、现场签证和材料差价的发生，所以均难以“一次性包死，不作调整’，在分包合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定。
C、对工程进度拨款和竣工结算程序做出详细规定。
一般情况下，工程进度款按月付款或按工程里程碑进度拨付，但如何申请拨款，需报何种文件，如何审核确认拨款数额以及双方对进度款额认识不一致时如何处理，往往缺少详细的合同规定，引起争议，影响工程施工。因此，在分包合同中应特别注重拨款和结算的程序约定。
D、分包合同中需规定总包方和分包方各自的责任和相互关系。
尽管发包方与总包方、总包方与分包方之间订有总包合同和分包合同，法律对发包方、总包方及分包方各自的责任和相互关系也有原则性规定，但实践中仍常常发生分包方不接受发包方监督和发包方直接向分包方拨款造成总包方难以管理的现象，因此，在分包合同中应当将各方责任和关系具体化，便于操作，避免纠纷。
E、明确规定双方管理人员的职责和权限。
建设工程施工过程中，发包方、总包方、分包方、监理方参与生产管理的工程技术人员和管理人员较多，但往往职责和权限不明确或不为对方所知，由此造成双方不必要的纠纷和损失。合同中应明确列出各方派出的管理人员名单，明确其各自的职责和权限，特别应将具有变更、签证、价格确认等签认权的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚，防止其他人员随意签字，给各方造成损失。如某工程项目部，其下属部门有工程管理部、经营管理部、质量安全管理部和办公室，由于分包合同没有规定签单生效条件，某分包商找工程管理部某同志签字确认其完成的工程量，某同志在签单上只签了一个名字，分包商就打官司要求按他们填的签证单数量支付，虽然项目部结算管理办法规定应由三个部门一起进行签证，但法院认为分包方也是一级法人，项目部管理办法对分包方无约束力，某同志是代表项目部行使职权，签单有效，给项目部造成了一定的经济损失。
F、运用担保条件，降低风险系数。
在签订《建设工程分包施工合同》时，也可以运用法律资源中的担保制度，来防范或减少分包方履约能力不足所带来的风险。在支付条款中可以规定扣留一定数额的结算款作为履约保证金或要求分包方提供一定数额的履约保函，在支付条款中还应留一定数额质量、安全、进度风险抵押金，分阶段进行考核。
除上述七个方面外，签订合同时对材料设备采购、检验，施工现场安全管理，违约责任等条款也应充分重视，作出具体明确的约定。任何一份施工合同都难以做到十分详尽、完美，合同履行中还应根据实际情况需要及时签订补充协议、变更协议，调整各方权利义务。
3、分包工程施工管理
分包合同签订后进入实施阶段，这时的管理应细致化，这样才能保证分包工程满足总包合同的要求。
对于劳务分包合同，如果不采取一些控制措施，将会造成很大的材料浪费，使得利润流失，对于此类分包管理，应制定相应的质量管理办法、进度管理办法、安全和环境管理办法、材料管理办法、限额领料制度等，从各环节约束对方的施工行为，做到监控有利、考核到位、奖罚分明。
对全费分包合同，总包方要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，绝不可超结。分包合同条款应尽量详细，分包合同对分包商的义务、风险、违约责任应与主合同相对应，将主合同的风险全部转移给分包商；同时根据总包方的施工进度制定节点控制目标，对每一个节点进行考核，施工中的质量、安全、进度考核及时与经济挂钩，不要等到最后就无法控制了。
项目管理的组织方式由劳务密集型向管理技术密集性的转变，是建筑企业发展和强大的必由之路，是实现企业效益最大化的必由之路。
通过培养造就一大批懂技术、懂造价、通晓政策法规、谙熟市场规律的综合性人才，依靠精干、高效、稳定的人才队伍，才能确保我们在施工现场有指挥权，关键时候有主动权，确保工程质量、安全、进度满足要求，实现效益最大化的企业目标，提升企业的品牌和形象，增强企业的市场竞争力，在这个前提下，施工企业充分利用社会资源，才能不断扩大市场占有率，才能通过精细管理，不断提高在建工程的经济效益。
（三）项目管理者联盟：黄总，根据您在峡口项目经理部的工作经历，谈谈大型水利项目的成本控制问题吧！
黄堰江：在项目法施工的管理模式下，强调项目经理部的职能，由于对项目经理部来说，成本管理的重点将是施工成本的管理，即人工费、材料费和机械使用费、其他直接费和现场经费的管理。水电工程施工项目成本控制是项目工作质量的反映，施工成本降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明劳动生产率高；物化劳动的节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低。抓住施工项目成本管理这一关键，可以及时发现施工生产管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。
施工的成本管理工作，主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。在成本管理中强调成本预测和成本动态控制。在峡口工程中，我们利用定性预测方法首先根据经营决策研究经营利润目标后，对降低成本提出总目标，再根据合同价格确定目标成本，然后将目标成本分解到各施工环节，作为成本控制的具体目标。
在峡口混凝土浇筑项目上，在施工前，我们首先根据项目部实际的施工条件和编制的施工方案作出混凝土单方成本，该成本价低于前面制定的目标成本，说明施工方案可行，若高于前面制定的目标成本，就要调整施工方案。
为降低物耗,提高项目部的经济效益，峡口项目部成立了以项目经理为主的成本管理小组，组员涵盖各队厂负责人，我们建立了项目部成本控制网和成本管理流程图，将混凝土浇筑分为砂石料筛分、混凝土拌制、混凝土垂直运输、混凝土水平运输、混凝土浇筑几个工序，规定各作业层按流程图每月上报各种资源使用表格，工程管理部首先从设计上下功夫，这是降低成本的首要环节，质安部在过程控制中，严抓施工质量和安全，降低间接成本，经管部对工程成本进行预测和分析，及时找出成本控制点，各施工队严格施工工艺，提高周转材使用次数，杜绝材料浪费现象。经管部月底对各种资料进行审核、汇总，分析整理出当月的实际成本。成本管理的基础是定额，通过分析定额水平与实际水平之间的差距，找出需整改的施工环节。成本分析归根结底应贯穿于成本控制之中，其目的在于查明原因，明确主要问题所在，提出改进措施，达到降低成本的目的。
项目成本考核是项目施工成本核算的一个重要部分，是项目落实成本控制目标的关键，是将项目施工成本总计划支出，在结合项目施工方案、施工手段和施工工艺、讲究技术进步和成本控制的基础上提出的，针对项目不同的管理岗位人员，而作出的成本耗费目标要求。项目成本考核应包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。
通过以上措施，项目部成本得到有效地控制，每月实际成本均低于预计成本，并摸索出适合峡口双曲拱坝混凝土材料的消耗量，有效地控制了双曲拱坝混凝土消耗材料。
总的来说，要作好施工的成本管理，一是要实行全过程管理，就是要对建筑产品形成过程中的每一个环节实行具体的科学的管理；二是要实行全员管理，就是要动员全体职工参加成本管理；三是要实行综合管理，就是在经理领导下，以总经领导的经营管理部门为主，各部门都参与的成本管理。加强成本管理，努力降低成本，可以增强企业的竞争能力，促进企业自身的发展，创造较大的经济效益。
（四）项目管理者联盟：黄总，大型水利项目质量关系国计民生，您谈谈如何做好大型水利项目质量控制？峡口项目部及葛洲坝集团对项目质量控制有哪些具体措施？
黄堰江：峡口电站工程主体施工项目包括：岩石开挖工程、混凝土工程、灌浆排水工程、金属结构制作安装工程、安全监测工程及导流工程。
项目部全面负责本合同工程施工的指挥、协调和组织管理工作，确保工程快速、优质完成。项目经理对本合同的施工质量、安全、进度、成本管理全面负责，并直接向业主和公司负责；副经理负责现场施工管理、生产组织协调、安全文明施工、机械设备和人力资源调配；总工程师负责施工技术管理和施工质量控制，总经济师负责计划、合同、成本、资金管理。
项目部管理层共设三部一室，即：工程管理部、质量安全部、计划经营部、办公室，此四个职能部门直接就本部门管理范围工作对项目经理负责。质量安全部作为项目部质量管理牵头部门，全面负责工程项目施工过程的质量控制和质量管理。项目部作业层共有五个专业施工作业队和二个附属作业队，即：大坝开挖施工作业队、大坝砼施工作业队、大坝基础处理作业队、大坝金属结构安装作业队、大坝安全监测施工队，项目部综合队、项目部机械队。各施工作业队下设施工作业班组，负责具体的施工作业任务。项目部具有人、财、物的统一调配权力，以此确保项目部对施工的统一控制和调度指挥。同时项目部对每个施工单位配备有专（兼）职质检员，负责现场施工工序的质量控制和管理。
根据本工程的施工特点、项目部在工程开工初期，就制订了本工程的质量目标是“争创优质工程”，具体控制目标是：单元工程合格率100%，优良率：土建类90%以上，机电类95%以上，分部分项工程优良率70%以上；为了实现这一质量目标，自进场以后，以ISO9002标准为指南，遵循公司质量保证体系文件和合同文件，制定了《峡口工程质量计划》，建立了项目部质量管理体系，明确项目部各级人员的质量管理职责，严格按照有关施工技术规范及设计要求，以杜绝质量事故、减少质量缺陷、创优质工程的标准进行施工，项目部以工序质量控制为核心，通过设置各工序预控点，严格实行“自检、复检、终检”的三检制度，做到自检与专检相结合，普检与抽检相结合，项目部施工技术人员、质检人员认真履行边施工、边检查、边控制的职责，发现问题及时组织处理，保证整个施工过程处于受控状态，施工质量符合有关质量标准。并对产品形成过程的工艺流程进行识别，确定了质量检验标准和适用规范，编制了《峡口工程施工组织设计》、《土石方施工作业指导书》、《砂石料开采加工作业指导书》、《混凝土拌制作业指导书》、《模板施工作业指导书》、《钢筋制作安装作业指导书》、《混凝土浇筑作业指导书》、《灌浆施工作业指导书》等各工序的作业指导书和特殊过程、关键过程施工控制办法，建立了各种规章制度和考核办法，合理地分配质量体系要素，实施全面质量管理。在峡口工程建设期间，项目部质量管理体系运行情况，经过“北京华厦质量管理认证中心”三次年度监督审核，没有发现不合格项，其质量管理体系运行正常。
我们分解制定了质量控制目标：
1、材料控制目标：确保所有进场和使用的材料满足和符合规程规范及设计标准。
2、 设备控制目标：加强进场设备检查，确保进场设备质量和数量满足合同要求。
3、 土建施工质量控制目标：确保合格率达100％，优良率达90%以上。
4、 设备安装质量控制目标：确保安装合格率达100%，安装优良率达95%以上。
施工质量控制过程：
1、质量控制流程
峡口工程施工质量控制分为事前预控、过程控制、中间检验和实体检验四个过程。事前预控是在施工前对施工图纸进行会审，编制详细施工方案措施和原材料检验计划。过程控制主要是对基础开挖处理、混凝土浇筑、基础灌浆施工、预埋件安装等特殊过程实行控制，中间检验主要是对模板安装，钢筋绑扎焊接，止水安装焊接，混凝土拌制等中间产品进行检验，实体检验主要是对浇筑后的砼外观质量验收和混凝土钻芯取样及压水试验，锚杆抗拔和声波测试等实物检验。
2、质量管理措施
A、项目部设立质量安全部, 配备有专职质检工程师,各施工队均配备专职质检员，各作业班组设兼职质检员。项目部按质量计划组建了工地试验室和测量组。
B、项目部内部严格实行“三检制”，即班组自检，施工员复检，项目部质检员终检，合格后申请监理验收，同时项目部总工程师进行回访和抽检。对一次性验收合格的分级进行奖励，对验收后有明显的质量缺陷的处以重罚。
C、根据本工程的要求和特点，严格按照公司质量管理体系要求的程序认真组织编写施工组织设计，优化施工方案，加强技术交底，以保证工程质量。
D、项目部编制了《峡口工程施工生产管理制度》、《大坝砼浇筑工序质量控制实施细则》、《大坝砼施工预防措施》等规章制度。按照《过程控制程序》所规定的标准与要求，结合工程施工特点设置工序质量控制点，对本工程施工的全过程实施过程受控。
E、建立了《峡口工程质量奖惩暂行规定》、《项目部砼施工质量奖惩措施》、《仓位联合验收检查考核表》和《大坝砼施工质量考核细则》等严格的考核制度，定期进行检查考核兑现。
在峡口工程建设期间，由于项目部坚持“科学管理，精心施工，过程受控，质量一流”的质量方针开展全面质量管理工作，按照公司质量管理体系要求，建立健全项目部各级质量管理组织，落实各项质量管理制度，严格过程控制，加强各种原材料进货、验收及质量检测检验，确保中间产品质量符合有关质量标准，对特殊过程、重要部位及隐蔽工程由专职质检员和监理工程师进行全过程监控，及时纠正不规范的行为，严把过程控制的每一个环节，使过程控制落到实处，并有针对性地制定了相应的预防和纠正措施，做到事前预防，事中控制，事后总结，不断提高和改进施工工艺水平，自开工至2005年底：峡口工程共完成单元工程865个，评定单元工程855个，其中优良772个，合格83个，优良率达到 90.3％，单元工程一次验收合格率达到100％，满足工程质量控制目标，无任何质量事故发生，工程实物质量优良，受到了业主监理单位的高度评价，目前项目部正在进行工程相关验收资料的收集、整理，准备申报省优质工程。
项目管理者联盟：黄总，非常感谢您的精彩解答！