为中国电信业支招

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

3G开锣，国内几家运营商都忙着在广告战中大把地花钱。可是，有多少人认真想过一个问题: 这些钱，要到什么时候才能靠3G网络赚回来？迄今为止，三家运营商在3G上扔的广告费已经不下百亿，这合理吗？有多少人会因为3G做广告就去更换现有的手机？有多少人会捧着3G手机进行视频聊天，仅仅为了看着对方、打可视电话，而多支付几倍的话费？目前有什么应用需要人们换掉2.5G的手机，改而投3G？

既然现在没有杀手级应用，为什么我们还要拔苗助长？不如回归到自然规律中来，等待市场的逐渐成熟。市场行为是需要的，它在一定程度上可以催化市场。但是，催化市场同样需要一定的时间，否则就是施再多的肥，也不会使苹果早熟一天！

在等待市场成熟的过程中，运营商们至少有三项具有战略意义的工作值得尽快去做。

建议之一：做真正的“全业务”运营商

电信业整合完成后，三家运营商都可以做所有的电信业务，即有线、无线话音、数据、增值业务。由于历史原因，三家运营商目前都有些名不副实，无法真正在全国范围内提供“全业务”: 北方的电信、南方的新联通缺乏有线接入网资源; 中国移动在全国都欠缺有线接入网资源。

没有接入网，就无法将客户吸收上来。再多的业务，再强大的网络核心，也等于没用。这一问题，是目前困扰所有运营商的噩梦。随着现在各方面管理的加强，再铺一张有线接入网对于运营商们来说有着难以想象的困难，不是某一个运营商在全国范围内能够解决的事情。

根据现有的技术，运营商们大概会有两种解决办法: 一种是以Wi－Fi为主、3G为辅，做“最后一公里”的接入，就近接入有线网络（还可以等待WiMAX进一步成熟，从规模接入的角度来讲，WiMAX作为接入技术要比Wi－Fi更合适）; 另一种，就是跟广电合作，租用广电有线电视闲置的光纤、铜缆资源。在以往的技术里，现有HFC网络（广电的光纤铜缆混合网）上行带宽过窄，无法实现双向通信，只有通过HFC网络的改造（即重新铺设符合双向通信需求的电缆），才能解决这一问题。不难想象，这种双向网改造的支出是昂贵的，可能要比重新建设一个网络的费用还要多——这也是这种方案虽然有，但一直无法真正实现的原因。

可是，今天的技术已经可以在不用改造HFC网络的基础上，通过在光端机上跨接一个“黑盒子”，实现高达400M的上行共享带宽了。这种方案对于小区来说是一个不错的选择。

无论采取有线的，还是无线的方案，都将是基于IP的。这种情况下，数据业务自然是可以解决了，但是话音如何解决呢？可以用孵化了多年的NGN网络来展开业务。在北美，这一模式早已商用，对于客户而言，有线电视费、话费、上网费，全部可以通过一张账单解决。国内的NGN核心网已经建设多年，但是一直未能真正规模化商用，用在这里，岂不两全其美！

上述两个方案都是从技术角度出发提出的解决方案，可能有点不伦不类，但确实是到目前为止还算实际的解决办法，是没有办法的办法。

除去技术方案，其实还有一个政策方案，说出来可能会遭到众运营商的抵触，那就是: 将目前固网、移动接入资源（基站）从现有运营商剥离出来，成立一个独立的接入网公司，专门为三家甚至未来更多的新运营商提供服务。这样，就最大限度地避免了重复投资，也使得接入网资源能够得到最有效的利用。

但也不难想到，这个方案在实施上是最难的，（前一段传出要基站共享，就遭到了众运营商的强烈抵制，更不要说将所有的接入网资源剥离）。可是这个方案，也确实是个一劳永逸的解决方案。

建议之二：与IT服务提供商合作

长期以来，以网络建设为中心的中国电信行业，在营销方面都是弱项，以被动销售为主。尽管这一局面这几年得到一些改善，但距离真正的成熟还相去甚远。相反，我国各行各业的“电子化”已经进行了十余个年头，十几个金字工程就是这些行业电子化的代表（包括金关、金税、金融电子化、金盾等）。这些金字工程，是由国内众多系统集成商建设的，从底层网络到业务系统，集成商对之都有积累了十余年的理解，有一批从技术到业务都精通的专家。与其从零开始，倒不如优势互补，通过运营商与IT服务提供商、系统集成商合作，一同开发行业市场，进一步贴近客户需求，为客户定制出最符合他们需要的服务，实现多赢的局面。

相信以运营商的地位去号召IT服务提供商、集成商，没有不愿意响应的。难的是运营商自己是否愿意平等地与当年的“乙方”合作，甚至虚心地向“乙方”学习求教，如何去更好地开发行业市场。

中国移动目前已经开始按照行业划分，由专门的大客户经理负责开拓行业市场。但这一切都是从零开始，谈何容易！理解企业的真正需求，道理简单，做起来难。真正的捷径，还是低下头来，跟IT服务提供商、集成商合作，打造产业链，一同开拓企业市场这片蓝海。

建议之三：形成产业化的增值业务

增值业务，顾名思义是在基础服务之外增加的业务。由于发展时间较短，目前增值业务的规模普遍不大，在运营商中属于边缘部门（中国移动例外）。

要大力发展增值业务，首先是要形成一套增值业务孵化的方法论，将其制度化、标准化，从而形成增值业务的产业化。

目前，除了中国移动外，还没有看到国内另外两家运营商在这方面的突出表现。增值业务与传统的基础业务不同，带有众多行业背景方面的特点。更确切地说，增值业务更贴近市场，更符合市场的需求或者潜在需求。要想将增值业务做好，就需要更了解市场——这是对运营商推向市场化的最大挑战。

中国移动目前在这方面已经走出了一条自己的路。从产品的预研，到产品的设计、研发，产品的上线试运行，产品的小规模商用，全国推广，都形成了一整套严谨、高效的流程。由运营商牵头，MCP、CP/SP参与的产业链已经形成。产业链中的角色各司其职，一同去运作新业务，加快了新业务从市场挖掘到产品研发、产品转换、业务推广的速度。在角色上，中国移动目前是由中国移动研究院负责技术发展的跟踪、产品的预研、产品的设计，由卓望公司负责产品的研发、上线、维护，吸收外部公司资源，一同开拓市场。这一成功模式值得其他运营商借鉴。

其次，运营商们在增值业务方面投入的兵力目前是不足的。除了中国移动外，另外两家运营商在增值业务方面投入的兵力严重不足。以一些地方运营商的实际情况为例，通常某省份运营商的百余项增值业务只有七八个人负责接口，平均一个人要跟十余项增值业务，这造成了项目经理疲于奔命的现象。同一时间，每个项目经理都要负责配合5～8个增值业务项目，其服务质量可想而知。

当然，从另一个方面来说，增值业务的特点是小而多，覆盖的范围广、数量多，多数增值业务都比较小，只是解决某一方面的问题，或满足某一特定客户群的需求; 而且，多数增值业务都缺乏合理的商业模型，很难做大。因此，运营商在人力调配的时候，也要依靠项目经理的经验，有目的地选择重点项目去跟踪，避免浪费时间和精力。

业内外竞争危机四伏，国外列强虎视眈眈。运营商们亟需解决好这样那样的问题，及时抓住整合后的发展机遇，早日成为一个成熟的全业务运营商，与国际上的各家运营商展开竞争。