化工企业：强化集团管理应对危机

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1994年冬天，记者翻山越岭来到离贵州省省会城市贵阳200公里的开阳磷矿矿区，四处漏风的公共汽车寒风凛冽，窗外玉树琼枝的风景和车内冰寒刺骨让我至今印象深刻。近日，记者在贵阳采访，得知当年的开阳磷矿早已变成一个集团化的化工企业，是贵州省三大化工企业中的”老大哥“，销售额达到60亿元。 15年前，我寻找到厂部办公室才打通了一个长途电话； 但是今天，互联网已经将开阳、息烽、都匀、贵阳紧密地联系在一起，集团管理使得开磷集团走上了发展的快车道。    

多元化经营    应对金融危机

”2008年开磷集团遇到了前所未有的困难。“ 在一次公开场合，开磷集团董事长、党委书记屈庆麟如此表示。2008年是开磷集团建矿50周年，也是其企业历史上的多事之秋： 年初遭受了雪凝灾害的侵袭，后来国家调高了磷肥进出口关税，开磷出口销售额下降了30%左右； 年底又遭遇了百年不遇的金融危机。

金融危机对云天化、贵州开磷集团和翁福集团等中国化工企业的影响巨大。受全球经济衰退的影响，作为磷复肥主要原料的硫磺价格从去年8月份的850美元/吨暴跌至目前的50～60美元/吨； 磷复肥巨头云天化集团囤积了约68万吨的高价硫磺，损失达30亿元，贵州瓮福集团、开磷集团各囤积15万吨，损失也在8亿元左右。

而正是得益于这三大企业的多元化、集团化经营，才在这样多重冲击下”逃过一劫“。1995年开磷开始集团化运营之后，其产品从单一的粉状重钙发展到包括磷酸二铵、磷酸一铵、粒状重钙、三元复合肥等在内的多个系列产品，并形成了开磷矿业、磷化工、煤化工、贸易物流等6大产业。翁福集团在3年前开始做多元化布局，从磷肥生产向精细化工延伸，比如磷酸加工。开磷和翁福的多元化战略布局有效地化解了单一经营风险，所以即使在多种不利因素影响下，开磷集团2009年全年将实现销售收60亿元，比上年增长43%; 实现利润2.5亿元，比上年增长23%。而2008年翁福的销售达到102亿元，增长在20%以上。

”2009 年的第二、第三季度形势依然严峻。“ 翁福公司相关负责人对记者表示。一方面，从市场来看，目前全国磷肥产量为1300万吨，但是国内需求只有600万吨，在国家限制出口和金融危机前，磷肥供求基本平衡，但是现在却是严重的供过于求。受金融危机影响，国外磷肥价格陡降，已经临近成本线； 而随着5月～9月化肥销售淡季的到来，磷肥企业面临着严峻的形势，在此情形下，资金管理显得前所未有地重要。

管好钱袋子

”在经济形势不利的情况下，我们首先要保证一些大型项目的实施，特别是一些已经启动的大型项目资金的到位。“开磷集团财务部负责人告诉记者。实际上，最近两年是化工企业大投资的时期。2008年12月，瓮福集团就投资了近40亿元在四川达州建设磷硫化工基地。开磷集团也在近年投资了两大项目，一是被列入国家1000亿元资金扶持项目的开磷集团大水工业园120万吨/年磷酸二铵项目一期工程； 另一个是投资12亿元建成的30万吨/年合成氨工程、息烽磷化工基地140万吨/年高浓度磷肥生产装置。

一方面是营收和利润双双遭遇下滑，另一方面是大的项目投资需要大量调集资金，集团财务管理能否”长袖善舞“成为企业正常运营的关键。而在开磷，由于较早地采用了集团管理系统，在资源聚集和资金调配方面已经初现成效，这有力地保障了资金的有效流动，也保证了在严峻的经济形势下企业的稳定运营。开磷财务部负责人告诉记者： ”依靠IT系统，集团企业资金管理完全一体化，结算中心可以将所有的钱收集起来统一安排，加强了企业资金流动。“据了解，借助IT系统，集团还加强了应收应付账款的管理，在快速、准确的成本计算等方面也取得了很大的成效。

”在没有IT系统支撑集团财务管理之前，公司要短期内调集上亿甚至10亿元的资金是很难的。“ 开磷集团向记者表示，之前开磷集团下属二三十家分子公司和控股公司的财务状况是不能及时、准确地了解的，这导致下属某公司可能有上亿元沉淀资金，而集团公司需要大笔投入资金的时候却无钱可用。

2007年，某化工企业就出现过这样的事情，一家分子公司的老总擅自将公司沉淀的一亿元资金拿去炒股，所幸的是发现及时，没造成多大损失。金蝶软件（中国）有限公司贵阳分公司大客户部经理杨先生告诉记者： ”在借助IT手段进行管理以后，整个集团公司的财务状况变得透明、可监控，所以不太可能发生这样的事情。“

集团管理是一个双刃剑，可以集中资源以发挥最大的作用，但同样也放大了风险，所以通过IT手段对业务进行动态监督，加强集团风险管控也变得很重要。金蝶软件（中国）有限公司副总裁邹新表示，作为一个集团企业，集中管控的价值特别要强调三个方面： 如何去强化战略、管控风险； 如何协同运营、控制成本； 如何掌控渠道、经营客户。ERP在这三个方面能够对企业有所帮助。特别是在目前企业身处艰难时世的情况下，利用IT手段强化集团管控显得尤为重要。

在采访中记者了解到，无论是开磷还是翁福，都已经与金蝶开展管理信息化合作，把控制成本放在当务之急。对于集团化企业来说，通过协同运营来控制成本是立竿见影的。在采用IT技术实行集团化管理之前，很多化工企业的资源利用率不高。因为很多化工企业用参股控股的模式，集团公司对下属子公司的业务控制能力往往不强，在关键的原材料采购上无法共享，资源浪费的情况比较严重，而正因为此，IT系统才可以大有作为。

集团管理走向深入

集团化扩张是贵州化工行业企业的主旋律，但是其集团化管理还是比较初级的。当企业从单体的公司发展成为一个集团公司后，对于企业的管理层来说将面临着巨大的挑战。管理者不光管理思路要转变，管理模式也必须要有相应的变化，化工行业整个管理模式的转变是比较迫切的，而IT技术被认为是推动集团管理变革的一大引擎。

在采访中，记者也了解到，翁福目前在做整个集团信息化整体规划。负责规划的信息部总经理蒋华向记者表示： ”我们认为，信息化不是计算机化。集团信息化，首先要涉及的是集团管控模式的变革和管理流程的优化，而这些变革和优化，都需要在完整的IT规划下进行实施。“据介绍，翁福集团目前已经邀请数家公司为集团信息化做IT咨询和规划。杨先生表示： ”寻找一家公司做一个相应的业务流程和IT规划方案，确定企业未来三、五年的信息化规划，然后根据这个规划再做信息化实施，我认为这是非常好的做法。“

企业集团化管理下一步该走向何方？其实就是管战略、管资源、管资金、管人力资源。就目前贵州化工集团企业而言，金蝶也提了两个建议： 首先是有清晰的战略定位，然后根据战略定位建立相应的集团化管控模式，梳理相应的管理部门职能。因为有了清晰的战略定位，才能知道哪些业务是要大力发展的，而哪些业务是应该舍弃的； 其次是要通过IT系统，把这种管理职能固化，然后在集团管控组织架构下，统一整个集团评估的标准。以前，各个企业独立经营，以财务报表的形式报告其经营情况，但是因为各公司费用的处理方式不一样，集团很难去评估下面的分子公司具体的资金运行情况，报表里面涵盖的风险集团一律不知道。这是必须要依靠信息化方式，统一标准、统一手段来进行评估的。（CIO时代网）