管理变革中的流程主导牲及其协同管理

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管理变革中的流程主导牲及其协同管理 1

一、引言

随着生存环境的日益复杂多变，以及越来越多的不确定性因素的冲击，企业组织正面I临着来自整体性、应变性和复杂性这三个方面的挑战，具体地说，包括企业价值和绩效衡量多维度化、顾客需求多样化、竞争愈演愈烈和技术更新换代加快等诸多方面，因此，如何应对这些挑战就成为管理理论和实务界不断探索的主题。纵观过去几十年的发展，应对挑战比较一致的方法就是以变制变，即以变革来应对环境的变化。在众多变革的方法中，有一类方法受到了极大的关注并为企业的生存提供了一定的支持，它们从BPR开始，随后是6Σ、LM、CMM和信息化支撑等。在实践中，越来越多的企业采用这些方法取得了成功，从而推动理论界去探寻它们的成功秘决。但是，很少有研究从总体上全面考虑这几种方法之间的关系，进而使它们优势互补，并发挥协同效应。本文正是在这样的背景下，旨在通过系统回顾和分析上述四种方法的产生背景和功能等来寻找它们的共性(流程主导性)和差异，并在此基础上探求对它们进行协同管理的可能性，以及它们的流程主导性与协同性对应对管理挑战的启示。

二、四种变革方法及其局限性分析

作为一类主流的管理变革方法，BPR、6Σ、LM和CMM的思想精髓为组织变革的成功提供了极大的指导。但是，任何变革方法都不可能是完美无缺的，而只是适用于特定环境和问题的解决方案或者是针对某个问题某些方面的应对之策。下面对它们的起源与发展进行回顾，并分析它们的作用和局限性所在。

1．BPR及其局限性

在传统的职能制中，技术的持续改进已无法推动绩效的不断提升，即导致“生产率悖论”显现。在这种背景下，Hammer等(1990)提出了流程再造概念，试图通过对企业业务流程的根本性再思考和彻底的再设计，来实现成本、质量、服务和速度等方面的大幅度改善。他们将流程定义为把一种或多种输入转化为对顾客有价值的输出的活动，流程有起点和终点以及输入和输出。流程再造的基本思想是“丢掉操作背后过时的规则和基本假设”，“我们首先要挑战原有的假设并丢弃那些导致企业绩效低下的旧规则。再造并不是要修改、减员、自动化或小改小革，而是要推倒一切、从头再来。

流程再造的本质是通过对核心流程的再设计，即重新思考业务活动的组合方式，来取得绩效的大幅度改观。总的来说，流程再造在企业战略与顾客之间架起了一座桥梁，告诉人们在顾客至上的环境中企业应该如何应对竞争与挑战，构建和保持可持续竞争优势。显然，流程再造给组织变革思想带来的冲击是根本性的，其“推倒一切，重头再来”的口号进一步诠释了根本性变革的思想。然而，也正是人们对这种思想的错误理解导致流程再造在实践中走入了困境。几年前，有研究表明，实施BPR的企业有60％～80％最终都遭遇了失败，并且引发了对这一变革方法的怀疑。BPR的倡导者Hammer等人对这种现象进行了反思，并认为造成这种现象的根本原因在于：大多数业务流程和程序根本没有经过设计就付诸实施了，只是后来又经历了矫枉过正式的改进而已，而且缺乏对信息技术(IT)的整合运用和思考。此外，缺乏与流程对应的管理措施也是流程再造遭到批评的重要原因之一。

2．6Σ及其局限性

6Σ是Motorola公司在1987年开发的一种管理方法，1994年，Allied Signal公司把它作为一种“创造高效绩、改进工作流程、拓展员工技能和实施文化变革”的创新项目来推广。6Σ的基本思想是建立一套严谨、有序、基于事实的制度，通过各种流程改进和设计项目来创建近乎完美的流程、产品和服务以满足顾客的各种需要，从而获得更大的利润。6Σ较完整的定义是：“6Σ是一种有组织的平行中观结构，它通过聘用改进专家以及采用结构化方法和绩效衡量标准来降低组织流程的变异，并最终实现企业的战略目标。其中，平行结构是一种“在组织日常运行模式之外运作并不会直接改变组织日常运行模式的额外创造物”，中观是介于宏观和微观之间的分析层次，既需要考虑宏观层面的组织战略又需要关注微观层面的战术。此外，很多企业把6Σ作为一种战略管理方法，实施6Σ的企业有一套专门的流程选择程序，而相关的决策权明确属于高层领导。这些企业之所以不采取自下而上的决策方式，是因为它们认为流程的选择应以战略需要为准，而不能以员工的工作方便为目标。也就是说，6Σ向企业提供有助于实现战略目标的流程选择程序。在操作层面上，6Σ开发出了被称为“DMAIC”(define，measure，analyze，improve，and contro1)的改进方法，并系统地运用因果表和统计过程控制等标准质量管理工具。在绩效衡量方面，理解顾客的真正需求是6E的根本， 6Σ管理的一个基本条件就是识别对顾客满意度起重要作用的关键质量特征，把顾客需求作为改进流程的目标，并用以指导6Σ团队的工作。因此，6Σ也是能够增加顾客价值的战略管理方法，与流程再造有着相同的目标。然而，作为一种控制偏差和缺陷的方法，6Σ还停留在局部改进的层面，缺乏系统性。从本质上说，6Σ改进的是流程的稳定性，但如果流程本身存在诸多不必要或不合理的活动或活动集，那么，即使其稳定性得到提升，也不会为组织带来大幅度的绩效改进。因此，6Σ只是针对问题某个方面的解决方法，还必须与其他方法进行整合与协同。

3．LM及其局限性

LM是在考察日本汽车制造企业丰田公司的制造系统的基础上提出的。从LM理念提出至今，它的思想一直随着时间而不断演化。[1引总的来说，学者们主要从以下两个角度来研究LM：一是从哲学的角度研究它的指导原则和潜在目标，认为LM是用最低的成本生产所需产品和服务的整合系统，是用一半的资源投入(人力、工具、时间和空间等)来获得新产品的新系统；二是从实践的角度通过观察来总结管理实践、方法和技术。LM主要包括适时供应制(JIT)、总体预防与维护(TPM)、全面质量管理(TQM)和人力资源管理(HRM)四个部分。在总结和调查的基础上，Shah和Ward对LM进行了定义：精益制造是一个整合在一起的社会一技术系统，目的是要通过不断减少供应商、顾客和企业内部的变化来消灭浪费。经过几十年的发展，这种方法帮助企业获得高绩效和持续竞争优势的作用在理论上和实践中得到了认可，并被誉为“21世纪的标准制造模式”(Rinehart等，1997)。LM所体现的流程持续优先的思想，是企业应对顾客需求变化进而在战略上取得持续竞争优势的法宝。同BPR和6Σ一样，LM也是沟通战略与顾客的有力武器。LM起源于制造业，主要强调通过关注顾客和消除流程上的浪费来简化流程，从而实现生产流程的

快速、顺畅运行并大大缩短流程周期。然而，这种挑战传统大批量生产方式的理念却没能充分重视流程稳定性和一致性，并不能显著提高产品质量。由此看来，LM也是针对问题某一方面的解决方法，并不能单独发挥全面的作用。

4．CMM及其局限性

由于竞争日益激烈，如今单个企业已无力在整条价值链上与竞争对手抗衡。顾客需要的最终产品可以按其生产流程分解为若干流程段，原先由一家企业来承担整个流程的运作，而现在企业只专注于自己最擅长的部分，把价值链其他环节的业务外包出去。面对众多的分包商，企业缺乏统一的标准来评价不同分包商完成分包流程的能力，使得企业间合作缺乏信任的基础。此外，在一些特定的行业(如软件行业)，产品的质量并不能通过成品的某些特征明显地反映出来，而必须对产品生产过程的流程进行评估和监控才能加以辨别。此时，产品生产企业之间流程特征的异质性，导致顾客缺乏统一的标准来进行评价，因而很难对不同企业的产品做出评判。

于是，制定一套公认的流程能力评价标准，就成为流程管理的必然要求。软件行业的能力成熟度模型(capability maturity model)就是在这个背景下发展起来的。CMM将软件制造企业的流程能力分为五个等级，它们分别是初始(initial)、可重复(repeatable)、定义(defined)、管理(managed)和优化(optimizing)。初始等级的企业很少有可定义的流程；第二等级的企业有基础的可重复路径来跟踪软件项目管理的成本、计划和功能；第三等级的企业能把好的管理和软件工程基本原则嵌入标准软件流程；第四等级的企业有能力收集软件流程和质量的测量细节；第五等级的企业除了具备上述四个等级的能力以外，还有鼓励通过数量反馈和控制实验来实现持续改进的氛围。这样，所有的软件企业都可以找到自己的定位，也有了可比较的标准。Davenport在总结CMM的作用时指出，CMM使得软件购买者有据可依，对软件供应商的能力和可信度做出判断，从而提高合作水平和合作效率，并使价值链组织之间产生协同。

此外，软件生产商可根据这一标准不断提高自己的竞争能力。这一流程评估思想已经渗透到其他行业或领域，如电子工业、人力资源管理领域等。SEI经决定通过更加广泛的途径来制定适用于所有工程流程的标准，并称之为CMMI(这里的I为Integra—tion的缩写)。这种标准打破了传统专业之间的隔阂，统一了流程“语言”。显然，流程的标准化能促进企业间合作，因为有了标准就能比较优劣。当一家企业不可能在整条价值链的各环节上做得更好时，必然要把做得相对较差的业务外包出去，这种战略转移在很大程度上是流程标准引发的。再者，流程的标准化还会引发针对流程分析和企业核心流程创造的战略转移，这说明CMM与流程再造之间存在内在的协同关系。

如果把CMM作为一种改进流程的措施，那么，仅仅进行评价显然是不够的，还必须通过具体的实施方法系统不断地进行改进和评价，并形成良性循环，而这也就要求CMM与其他流程改进方法密切配合。

三、四种变革方法之间的流程主导性与协同性分析

BPR、6Σ、LM和CMM或CMMI等作为近年来出现的主流管理变革理念和方法，不仅提高了企业的生产率和关键绩效，而且在实现企业战略、文化转型和提升企业竞争力等方面所发挥的作用也日益得到公认。以尽可能少的资源投入换取尽可能多的产出，以更快的速度向顾客提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，已经成为这些先进的管理方法的基本追求和现实结果。然而，如上所述，这些方法每种都是从某个角度探讨一种改进思想和方式，并不具备整体性，在实践中难免会遇到不少问题。因此，如何在众多的管理方法中进行判断和选择，便成为每家企业必须首先解决的问题。每种方法的倡导者都声称自己的方法是最好和最有效的，而其他方法都存在难以克服的缺陷。殊不知，硬是把出自某个局部领域、针对某个特殊对象的方法作为具有普适性的一般方法来推广的做法，本身就存在人为地将一种特殊方法一般化的方法论方面的问题。此外，每家采用了其中某种方法的企业也都认为，自己所采用的方法是最见效的，因而在没有关注和研究其局限性的情况下就把它奉为“灵丹妙药”，从而造成了方法上很强的路径依赖性，这反而妨碍了对其他方法的研究和应用，并且人为地导致了很高的机会成本。有些企业觉得这些方法无论哪种都很好，既然有那么多的大公司、“明星”企业都在采用，我们为什么不用呢?

于是就不分青红皂白地“全面引进”，一种方法还没实施到位，又开始实施另一种方法，结果是哪一种也没能真正用好，最终导致许多努力付之东流，常常只是学会了一些新名词。即使那些已经认识到每种方法都有其优点和缺陷，并且确实需要采用多种方法的企业，也经常出现“多头并进”的问题，把每种方法当成一种孤立的方法，甚至由不同职能部门负责实施，结果又出现了“多头冲突”的现象。更有甚者，在同一家企业里设置许多各自为政的管理变革促进机构，从而造成了“政出多门、组织长期处于分裂”的状况。显然，造成这些问题的根源就在于没有对这些方法的特征进行深入的分析。本文认为，要解决上述问题，就必须从每种方法的特征中寻找共性，并最终聚焦于一个方面，设计整体解决方案。

1．四种变革方法的主要特征

BPR对外主张以满足顾客需求为目标，对内提倡从战略的高度通过构建卓越的流程体系，把人与技术融为一体。BPR的倡导者深刻地认识到企业里创造价值的是流程，从企业再造的高度对传统组织的职能划分和劳动分工模式进行变革，以谋求流程设计、改进和再设计的不断循环。而从整个组织的角度来看，流程以一种单 一、整合的视角来审视组织，因此可以降低组织运行的风险。

由于流程导向下的组织只须面对一个目标——创造顾客价值，因而在应对复杂问题时能够保持高度的内部一致性，而且基于流程设置的企业架构能利用自动化程序来减少耗时的行政管理环节，从而降低成本。LM思想认为，企业价值是由最终用户来决定的，因此十分重视有关顾客价值的知识，用知识来弥补直觉认识上的差距。LM的倡导者主张在创造价值过程中，必须以顾客需求为导向，并以消灭浪费为流程再造的主线，改造传统的大批量生产方式，追求价值流的连续流动；而价值流的连续流动还要通过动态的循环和不断的改进来优化和完善，这样才能适应不断变化的环境。

6Σ最显著的特征是用数据说话。6Σ的倡导者认为，凡质量波动都源自于过程，提倡通过测量过程中出现的波动来找出差距，并在战略和顾客价值的指导下不断进行改进。他们主张运用科学的方法，通过控制偏差来减少缺陷，以实施流程的一致性和稳定性。6Σ主张的做事方式和理念是对传统领导方式和企业文化的深刻变革，有利于培育实事求是和用数据说话的管理改进模式和企业文化。CMMI作为一种基于评审的流程改进方法，通过跨行业、跨学科的工程管理，为流程的互动与交流创造了一种共同的语言，并在此基础上构建了一种能力成熟度模型，用以指导企业进行流程等级的定位和提升。这种思想集系统工程、软件工程、产品集成和供应商选择等方面的知识于一体，实现了不同专业和学科间的互动与融合。

上述四种方法的特征可用图来表示(参见图1)。