运维：从“救火”到“规范有序”

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北京市公共卫生信息中心是北京市卫生局的直属事业单位，承担着北京地区卫生信息化工作。

北京市公共卫生信息中心网络管理部负责所有信息系统的运维工作，4名工作人员承担着市卫生局机关、中医药管理局及医学管理协会等十余家单位的网络日常维护工作，计算机数量400余台，服务器及网络设备165台，可以说是“点多、面广、线长、量大”，以前网络部的运维人员每天如救火队员一样疲于奔命，根本没有时间考虑各业务系统的完善和持续改进，从而无法更好地满足业务现实需求。

针对市卫生局信息化建设中存在IT服务管理较弱的问题，我们积极引入国际最佳实践ITIL的服务思想并开发相关工具，在市信息办的指导下，按照《北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范》改进工作，运维水平显着提高。

从“一无所有”到“显现雏形”

第一阶段：实现ITIL从“一无所有”到“显现雏形”的转变。

通过需求的梳理、分析，我们发现在这个阶段，服务对象对运维管理的务实期望就是：减少故障，实现对IT技术设施的有效掌控和管理。这就要求我们必须要做好四件事：一是理清资产；二是建立服务台；三是细化配置项；四是充实知识库，才能为将来服务管理级别的提升打好基础。

理清资产方面，我们按照ISO/IEC27001和ISO/IEC27001标准，进行资产的分类，理清我中心负责运维的所有软硬件资产，建立了资产注册表，和项目做了关联对应，并在每个设备上作了资产标签，方便运维工作。

以前，用户网络或PC遇到故障时，通常都是直接给维护工程师打电话，有时工程师即使手头有其他工作安排，为了保证客户满意度，也得放下手中工作及时前去维修；有的时候可能因为其他的工作安排而影响响应速度。所以网络部的工作人员总是感觉每天的工作杂乱无章，天天就像“救火队员”，疲于应付。网络部面对这种局面进行了工作调整，建立服务台，设立热线电话，实现“一口受理，分级转办”，具体方法是聘请外包公司技术人员做服务台一线处理员。服务台一线人员接到申请后，针对用户提出的问题做出反应，先通过电话对故障类型进行了解，并尝试电话指导排除故障，如无法电话解决或涉及数据、权限等的申请，提交二线解决，二线管理人员将会派工程师到现场服务并记录。通过严格的流程、权限控制，实现对操作流程的规范，从而达到通过面向用户统一而专职的服务联系点促进组织业务流程与IT运维管理架构的集成，实现逐步把网络管理部运维人员从“救火队员”的状态解放出来的目标。

我们清醒地认识到就日常工作而言，配置管理尤为重要，它不仅仅是将客户端、网络、服务器、操作系统、应用系统等相关软硬件记录在案，而是能够帮助一线及二线人员提高效率，减少差错。我们不光对所管理的硬件、软件进行详细记录，而且将签订合同、各服务商的联系电话、提供的应急预案和服务响应等级协议等也作为配置项的重要关联文档进行记录并存档，为日后变更管理、能力管理以及IT服务财务管理提供支持。

运维系统建设的目的不仅仅是规范、记录、督促、自动化管理工作，而且要帮助各级支持人员提高技能水平，简化IT服务任务。同时也是降低对具体某个个人依赖的手段。这些需要通过知识经验的积累和共享来完成。要想实现这样的目的就必须建立知识库，而要让知识库能充分发挥作用就必须在细节上下功夫。我们要求服务人员在线完成服务记录的同时，要对出现故障的情况进行详细描述，还要求其对排除故障的步骤、措施以及对问题的分析及建议进行规范描述，使其有更强的操作性和可用性。例如：信息中心空调故障知识库所涉及的项目包括：时间、气温、风力、服务类型、设备型号、设备位置、故障现象、解决方法、建议内容，以及故障原因等方面内容，从而为日后查找、分析问题原因直接提供有力支持，同时也为运维人员在日常维护中做到提前预防，快速排障提供智力支持。

强调IT服务管理

第二阶段：提高技术支持，实现ITIL从“被动响应”到“主动管理”的转变。

在第一阶段实施后，运维质量有了明显改善，但仍未从根本上解决“意外问题”的发生，而要规避风险，技术上的改进是必不可少的。我们利用的网络监控软件对各个系统的服务器CPU、内存、硬盘利用率，各端口流量及通断状况进行监控，发现异常，及时处理，实现了预防关口的迁移，保证了服务器良好运行，确保网络状态正常。

第三阶段：强化管理措施，实现电子政务运维管理的“人员、技术、流程”相结合。

引入ITIL理念，强调“技术、人员、流程”三者结合的IT服务管理，成为我们优化组织结构、改进管理流程的方法。ITIL是IT服务管理流程的最佳实践，分为两个主要领域：服务支持—包括服务的日常运行和支持；服务交付—包括服务的长期计划和改进。

我们首先构筑三级服务体系：是指服务管理、服务整合和服务实施三级服务组织体系。服务管理职能包括服务规划的制定与发布，服务要求和服务级别协议的制定与发布，服务管理制度、标准、规范的制定与发布，服务过程中重大问题的决策，服务水平的考核等内容，服务管理职能由信息中心承担。服务整合职能包括服务体系规划与执行，服务平台的建立与管理，服务流程的建立与执行，服务级别协议的落实与分解，相关制度、标准、规范的起草，服务信息收集与运行报告提供等。服务整合职能的提供者要求具备服务体系规划和执行能力，对IT基础设施和安全管理情况比较了解，有很强的协调和推动能力。服务整合职能由信息中心承担。服务实施职能是指具体的技术实现工作，包括网络维护，主机、存储等硬件设备维护，操作系统和系统软件维护，应用系统开发、维护和修改等专业性、局部的工作，由外包各软硬件厂商承担。

其次我们结合自身实际，建立管理流程，通过对卫生局目前的实际情况分析，结合ITIL和ISMS，建立一系列的管理流程，包括事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、资产管理以及服务级别管理等。通过管理流程的规范，逐步使运维管理流程化、制度化，真正把管理落到实处，防治了出现“灯下黑”或出现管理上的死角。同时这种分级转办工作模式，帮助我中心实现了服务管理的SLA，对进一步提高用户满意度，保障重点系统的高可用性和服务的持续性，发挥了重要作用。

2008年初北京市卫生局结合实际运维工作情况，在市信息办的支持下，开发了IT运维支撑系统，很好地集成了原有网管软件。该系统主要由ITIL运维管理工具和网络管理辅助系统两部分组成。ITIL运维管理工具中主要包括事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、统计分析和知识库等模块；而网络管理辅助系统中主要是结合网络部实际工作而开发的文档管理、IP地址管理、服务器管理、合同管理、项目管理和信息安全管理等模块。该系统在近一年的使用中，发挥了很大的作用。

明确需求，提高效率

对于运维工作的体会，感慨颇多。

信息化趋势方面从技术驱动，到业务驱动，再到决策驱动转变。IT部门的角色由信息技术提供者向信息服务供应者转变。IT服务管理模式也有所改变，ITIL在IT管理中，它不仅仅是完成一个技术操作，更是一个管理变革过程。

在电子政务运维规范启动之初，通过对全体人员培训的方式，让大家了解了电子政务运维规范的服务流程，认识了电子政务运维规范给大家带来的好处，知道了日常工作中该怎样做、如何做，从而为服务台的建立及工作流程规范打下良好基础。

作为一个成熟而庞大的体系，我们不宜一开始就确立庞大的目标。要注意循序渐进，开始时可以以建立流程管理为目标，致力于服务台的设立，后续通过服务台逐步规范流程，并扩展服务能力。

在建立知识库的工作中，始终坚持严谨细致的工作作风，要求人员做到“三清”：一是问题描述要记清；二是故障排除思考过程、步骤记录要写清；三是问题分析、整改建议记录要说清。通过知识库的积累和配置数据的完善，一线解决率逐步提高，人员排障时间逐步下降。目前一线排障率由开始的68.57%上升到现在80.64%，故障排除时间也下降了7分钟。

北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范规定了电子政务运维服务支撑系统的应用需求；电子政务运维服务涉及的管理对象和所需的管理支撑能力，以及支撑电子政务运维服务的系统应该具备的管理功能、系统结构、技术指标和相关接口等技术要求以及电子政务运维服务支撑系统的测试方法。

随着规范的出台，网络部的IT运维技术人员可以参照该系列规范提出明确的IT运维服务需求，提高电子政务运维服务的效率；并按照本系列规范指导运维支撑工具的选择，加快推进IT运维服务。

北京市卫生局已经逐步由大规模的信息系统建设阶段转到了以系统运维为主的维护阶段， 我们发现运维工作的薄弱环节不是在技术方面。网络管理软件、安全设备、系统监控系统等等有助于运维的技术手段日渐丰富，但运维工作不是简单的采购几套系统几台设备，而是要使用科学的管理方法。北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范就是政府部门做好IT运维工作很好的理论指导。规范就是已经做过类似事情的人的理念和经验。我们按照规范选择较适合的想法或做法设计方案。并按照方案做起来，再进行审核，检验有效性。总结起来，归档成自己的最佳实践。因此充分学习北京市电子政务运维服务支撑系统系列规范理论并与本单位的实际工作相结合，才能进一步推进卫生局的电子政务运维工作。（来自互联网）