Project Portfolio Management项目组合管理

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利用PPM加强治理

弗吉尼亚州设备生产商Hamilton Beach Brands的信息服务部门高级主管Jerry Hodge原以为他那小小的IT部门只有约20个项目，但其实却有60个项目。Shawn Johnson是跻身于《财富》500强的金融服务公司信安金融集团（Principal Financial Group）的项目组合主管助理，他记得有一次三名项目经理出席规划会议时，三个人准备的项目规划居然都要求在同一时间获得同一资源。当然，最终结果就是，这些项目一开始就注定失败，因为没有足够的可用资源。

这时PPM登场了。PPM是项目组合管理，目的在于根据所有拟订的项目来衡量可用资源，比如时间和资金，并且运用一致的方法让资源与业务目标相一致。

弗雷斯特研究公司跟踪分析PPM的高级分析师Lewis Cardin说: “项目组合管理让公司可以比较所有的投资机会，确定哪些投资机会给战略目标带来最大的积极影响。这么做对业务主管而言正中下怀，因为这些战略目标正是考核他们业绩的标准。”

应用PPM并非易事，但却日益重要。Cardin指出，目前的IT预算中几乎20%用于项目开发。同时，只有约30%的公司实施了项目组合管理，不过70%左右的公司称设有项目管理办公室来监管项目。

Cardin说: “PPM在公司中的采用率相当高。我们关注了PPM市场的主要厂商，它们的收入增长当中25%、30%或80%来自公司客户和许可费。”

PPM的三条腿

虽然PPM涉及到许多复杂软件，但软件只是它的一部分，其他部分更为重要。

Hodg说: “PPM有三条腿，那就是人、流程和工具。”他领导的30人IT小组使用Innotas On-Demand PPM这款SaaS产品。

首先是业务流程。信安金融集团的Johnson预测: “要是没有明确的流程，会很麻烦。”他所在的集团使用Primavera的PPM工具，管理着大约1000个项目管理用户及5700名员工; 这些员工使用的是Primavera工作时间记录单，这是项目管理工作的一部分。

弗雷斯特研究公司发现，导致PPM失败的最常见原因之一就是，还没有落实业务流程，就试图建立PPM。

UST Global这家IT和商业处理服务公司的CIO Tony Velleca也认为: “必须了解业务流程和业务问题。”UST Global让开展600多个项目的约5000个用户使用Innotas。他特别指出，对流程的这种关注还必须贯彻到培训方面。“我们的首期培训可能过于偏重技术。后来改变介绍PPM的方式就越来越吸引人了。”

选择PPM工具前，就要开始做流程方面的工作。Hodge说: “我顺带做这块工作，所以我可能把六个月当中的大部分时间用于落实流程，让我的团队能有最佳表现。我在引入工具前，需要从人这方面入手。还要确保落实了所需的流程，我要对从事项目管理的人员进行培训。”

人对整个PPM过程很重要。PPM离不开信息，员工必须提供信息，而且所提供的信息的详细程度常常大大超过以往。PPM所需的工作量通常大于原有的工作方式，所以会遇到阻力。Cardin说: “公司引入了一些严格规定和流程，要是相关的人不理解这对他们有什么好处，就会出现阻力。”

Hodge说: “不但要管理项目，还要对公司文化进行重大改变。”因而，只有当PPM得到公司上下一致接受时，流程才能顺畅起来。这意味着既要得到上层的大力支持，又要步调一致地向员工宣传PPM的价值。

要考虑的另一个重要方面就是PPM经理本身。Cardin说:“项目管理办公室的成败取决于领导才能，这需要非常注重合作的项目管理人员。”

有效控制项目

抛开治理不说，PPM最重要的功能之一就是，它能更有效地控制项目——要是项目开始出问题，它会发出警告。

采用者在谈论PPM的优点时，通常不会提到节省成本。Velleca表示，由于简化了收集及组织项目方面的数据，UST Global确实省下了一部分成本，但这不是最主要的。

Velleca说: “如果一个重大项目失败，公司可能至少会损失100万美元。”因为UST Global的大部分项目是针对外部客户而实施的，所以这直接影响到公司利润。

他说: “我们的重点放在与客户之间的长远关系上。我们宁可自己受到影响，也要让客户满意，所以我们会咬咬牙、承受损失。”

尽管Global的不同寻常在于它是一家IT服务公司，但以下这个原则广泛适用: PPM能节省成本不是由于削减预算，而是由于更加确信——项目没有超出预算，一旦出现了问题，能及早发出警告。

大多数PPM软件是功能强大的分析工具，从而便于更准确地跟踪项目，让管理人员和客户知道项目状态。Hodge说: “这款工具的一个重要部分就是仪表板上的问题标签（issues tab），它能发现问题、捕获变更需求。”这不但提高了对问题的可见性，还更容易评估问题带来的影响，告知有关方。Hodge说: “以前我们改动项目后，从来不回过头去，对变化的需求进行修改。用户还以为原来的进度计划还是老样子。”

虽然项目管理通常被认为是一项IT职能，但基本原则同样适用于业务层面的其他许多部分。因而，由于各个方面的主管们试图获得更有效的控制，PPM不仅仅局限于IT，而已进入到更广泛的业务领域。

Johnson说: “过去，项目管理办公室是最初的采用者，接下来IT部门也采用了。现在的趋势是，PPM成了业务部门采用最多的一年。如今使用新的许可证的业务人员数量超过了IT人员。”

Cardin说: “从IT的角度来看，整个PPM好比是一种粘合剂。它结合了战略性规划、商业方案、治理和项目组合管理，它们在项目管理流程当中彼此交融。这就是为什么如今项目组合管理成了IT部门内部的一项战略性职能。”

PPM的三项优势

防止IT人员被削减

Robert Biles是迈阿密海滩市的应用系统经理，他面临削减成本的压力。与美国其他许多城市一样，迈阿密海滩市预计今年会因经济衰退出现财政赤字。

Biles表示，在过去两年中，他因员工调动或退休而少了五个人手，但同时又没有填补这些岗位的预算。如今，由于州和地方政府将面临又一个困难的年头，Biles表示该市预算局建议他把工资总额削减7万美元——相当于一名开发人员的年薪，他领导的16人组成的应用开发部门的工作量加大就更不用说了。

他在谈到与预算局的对话时说: “他们问我‘你有多少人在支持建筑应用软件？’我说‘三个人’。他们说‘我们觉得一个开发人员就够了，因为该应用软件得到了开发商的支持。既然我们在出钱让开发商来支持，为什么内部需要三个人员来支持呢？’”

Biles的策略是: 他利用项目组合管理（PPM）软件，向预算局表明为什么该市绝不能失去任何一名开发人员。

合理分配资源

迈阿密海滩市的IT部门在2008年10月开始使用Métier公司的项目组合管理软件，以便让像Biles这样的经理们能更清楚地了解到，该部门的45名员工如何被分配到60～70个项目中。

IT部门以前一直在使用微软的Project软件管理各个项目。但Biles表示，他和同事不了解员工精力如何分配在项目中，因而吃不准他们能不能处理另外的工作。有时Biles及其他经理盲目地把任务分配给员工。最终结果是: IT员工经常超负荷工作，经理们不得不在最后期限前几天确定什么工作将优先处理。

借助Métier PPM的解决方案WorkLenz，Biles及迈阿密海滩市IT部门的其他经理现在能知道谁在什么时候做什么工作，并掌握了所有项目的情况。Biles表示，由于经理知道哪些员工抽不开身，不太可能再把任务交给他们，更有可能讨论如何让空闲的IT员工接手项目。

简化财务报表

WorkLen软件还大大方便了Biles向预算局报告他的员工花费多少时间用于每个市政部门开展的项目上。这有助于他证明员工对该市的价值。他说: “预算局老想知道我在每个部门上花了多少资金或时间、我在为这些部门干些什么。”

Biles表示，使用微软Project无法轻松地把各项技术任务归为预算局能看懂的几大类，比如战略、设计、运营和持续改进。他说: “如果我说花了65个小时为移动笔记本电脑安装了NetMotion，没人关心或理解这种行为。”

但使用WorkLenz之后，Biles可以为项目或任务添加信息字段，那样他就能确认哪些任务与战略、设计或是与运营有关。比方说，现在他可以告诉预算局，部门今年把20%的时间用在了为建筑部门从事战略性工作上（如项目规划和需求征集）。

对工作分类的一个相关好处是: Biles能够向预算局表明，编写代码只是部门的一项工作。预算局一直以为，应用开发人员的工作就是开发程序。但自从他开始使用WorkLenz以来，他向预算局表明部门仅仅把15%的时间用在了编写代码上。其余时间与用户一起确定应用程序的需求、测试自行编写或向厂商购买应用程序，以及部署、支持和改进这些应用程序。

由于向预算局表明他的开发部门不仅仅从事编写代码，Biles让预算局认识到开发人员不是随便可以削减的。

PPM工具显身手

弗雷斯特研究公司跟踪分析项目组合管理和质量保证的副总裁Margo Visitacion说: “居高不下的项目失败率意味着浪费资金，这在经济衰退时期更无法容忍。”

IT经理和项目管理专家表示，PPM可以帮公司把精力放在最值得投入到缺乏预算的项目中，并可以帮公司更高效地开展这些项目。贝勒保健机构（Baylor Health Care System）的CIO David Muntz也认为，经济衰退加大了对项目管理软件的需求。他说: “好的项目管理工具可以改善沟通、协调和合作。由于人工干预比较少，绝不会犯错。”

Muntz表示，贝勒保健机构的IT部门利用Planview公司的PPM软件，确定项目的优先级、跟踪项目进程以及管理业务部门对IT资源的需求。他表示，面对现在财务上特别谨慎的这样一段时期，明智地决定应上马哪些项目至关重要。

举例说，IT部门被要求把一台打印机从大厅一侧移到另一侧。于是IT部门使用Planview软件，从所需的劳动力和添加线路的成本来看，估计移动打印机需要1700美元，但购买打印机也只要300或400美元。IT部门马上觉得移动打印机不划算，向业务部门说明了原因。

更准确地预测成本简化了应对来自业务部门的要求。Muntz说: “如果不知道做某事所需的成本，就会盲目行事。”

除了帮助IT部门确定需要避免的项目外，Planview软件还标明哪些项目应加快完成—基于项目预期的经济效益。

在华盛顿州员工信用合作社（Washington State Employees Credit Union），AtTask公司的托管型项目组合管理软件帮助该机构确定，哪些IT项目对信用合作社约15万成员绝对很重要。

该信用合作社的业务系统分析师兼项目经理Keenan Wagner表示，AtTask软件让员工在一个集中地方就能获得所有IT信息。该软件可以跟踪Wagner正在实施的40个IT项目，以及每个项目的进程风险、成本和经济效益。

Wagner表示，由于经济不景气以及AtTask软件提供的可见性，信用合作社推迟了几个IT项目，包括引入敏捷开发和Scrum开发方法的项目、数据仓库和商业智能部署项目以及开发CRM系统的项目。

信用合作社最近决定为客户开发一款货币市场产品时，Wagner用AtTask软件来确定这个新项目对其他项目会有何影响。最终结果是，定于11月1日启动的另一个项目必须进行调整，为这个货币产品项目腾出时间。

Wagner说: “这个工具让人喜出望外。它让我们可以对比分析各个项目，制作成报告交给高级管理层，那样他们可以明确我们的工作方向。”

尽管项目管理和项目组合管理软件在帮助华盛顿州员工信用合作社和贝勒保健机构抵御经济衰退，但CIO Muntz强调，仅有软件是不够的。软件要与可靠的治理流程和经过测试的项目管理方法配合使用。

Muntz说: “我关心的不是技术，而是有了工具后制订的一套方法。需要一套良好的规范来满足客户的要求。(ccw)