IT部门如何破解IT预算压缩难题

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

跳槽

钟剑坐直僵硬的身子，缓缓地向椅背靠去，眼睛却没有离开屏幕。屏幕显示的是一份2009年度预算的Word文档，在刚刚过去的一个多小时里，钟剑已把它修订标记得红红绿绿，但他紧锁的眉头仍旧没有舒展开。他点燃一支香烟，青烟上升，在接近屋顶时被莫名击散，向四周漫延开来，思绪也随之飘散。

钟剑是一家快速消费品行业集团公司的CIO，负责整个集团的信息化建设和运维工作。他用了近5年的时间，才把5个人的部门扩展到32人，并且按项目运作模式建立了系统规划部、系统实施部、系统开发部和系统运维部4个部门，其中艰辛可想而知。

最近不到3个月时间，裁员、关键人员离职、项目搁置、预算削减等事情接踵而至。这些突如其来的突发事件比5年来遇到的所有难题还要多，几乎超出了他的心理承受能力。

跳槽

将近年底，系统开发部经理和他手下的两个软件工程师一起递交了辞呈。他们是专门负责ERP软件开发的。正是因为他们工作的重要性，两年前ERP上线后，钟剑向总裁申请成立系统开发部，并任命小王为部门经理，想以此留住这支队伍。两年多来，虽然和他们合作得很好，但民营企业那点微簿的收入并不具备竞争力。钟剑也常常和小王在一起谈论未来的职业生涯如何规划，该选择什么样的公司，哪个猎头公司比较好等问题。

所以钟剑非常清楚他们的离去已经无法挽回，只是客气地问了问小王他们下一步的去处，说了一些客套话后就在他们的辞职信上签了字。接下来，钟剑就要着手邀请早已物色好的在软件公司就职的小孙来补缺。虽然和小孙的关系由合作关系变成上下级关系多少有点不自在，但钟剑相信用不了多久大家就能够很好地合作。至于小孙的队伍，可以委托人力资源部来帮助他组建。

裁员

这一天，集团人力资源部总监李总拿着一份文件过来，问起信息中心招聘软件工程师的事情。钟剑说还没有找到合适的人选，希望李总能够帮忙抓紧落实。

李总笑着说：“其他的部门可是都在准备裁员，你这人员招不到就算了吧。你看今天薛总裁已经签署了文件，要求集团上下紧缩管理队伍，总部各部门更要全力配合呀！”

钟剑接过文件匆匆地看了一下，只见文件上写着：在当前全球金融危机的情况下，要求总部各管理部门，都按10∶1的比例进行末位淘汰。“扯淡！”钟剑暗暗骂了一句。虽说金融危机席卷了全球，但是公司的业务并没有受到多少影响，今年的销售额反而比去年有所上升，金融危机只是给公司找了个减员的借口而已。但是不管怎么说，既然集团有这样的要求，就不能不执行。这要是在几年前，钟剑一定极其不愿意去做这样的事情，把自己一手培养起来的弟兄们亲手裁掉，这难以接受，更不容易开口。不过身处快速消费品行业，他早已习惯了人员的高速流动。但是，软件工程师不招不行。想到这里，他赶紧说：“哎呀！李总，公司的决定我一定遵照执行，但软件工程师还是要招的，否则公司的erp系统就无法正常运行了。我回去赶紧想一想减员的事情如何处理，但是软件工程师的事您还是要帮我的忙。”

望着李总走出办公室的背影，钟剑的两道剑眉慢慢地拧在了一起。裁员从谁开始呢？钟剑坐到电脑前，打开信息中心办公室位置图，一个一个看过去，眼睛落在系统规划部。

系统规划部是他听从了咨询公司的建议成立的，最初只有规划和监理两个岗位，一个负责IT投资的整体规划和需求分析，一个负责信息系统运行的监督管理。规划部经理小马是钟剑一手带出来的项目经理，技术过硬，虽然在业务管理方面还有所欠缺，但在过去项目实施过程中与各部门的业务主管们建立了比较良好的关系。后来，由于高层领导在信息中心安排了3个人，钟剑不得不在这个部门增设了客服、培训和行政专员3个岗位。由于他们跟高层领导关系密切，这在一定程度上阻碍了钟剑和小马放开手脚进行管理。这是扫清碍脚石的一个好机会。

打定主意后，钟剑叫来小马，告之公司文件的要求和自己的决定，并征求他的意见。小马非常支持。钟剑立即安排信息中心全体人员开会，准备做一次全员的测评，并邀请部分关联密切的部门和领导参与，以求做到公正的末位淘汰。接下来，钟剑和相关高层领导交流，告诉他们这三个人日常的表现和可能的测评结果，让他们提前做好安排，以免测评的结果对他们不利。

果然，不到一周时间后，3位“皇亲国戚”被调离信息中心。这一动作使信息中心成为响应公司裁员号召的标杆。作为回报，人力资源部也让软件工程师人选快速到位。

随后，钟剑利用年终桌面外包商评审和重新招标的机会，以增加服务费和备件耗材采购意向为条件，要求外包商增加两个驻点人员，承担了原来行政和客服两个岗位的大部分工作。通过几招漂亮的太极推手，钟剑轻松解决了裁员所带来的难题。

项目搁置

但是，事情并没有因此就一帆风顺。一天，小马告诉钟剑，生产经营部提出防伪防窜货系统项目暂停的申请。

在快速消费品行业，窜货问题不仅影响了企业整体的经营部署，扰乱市场价格体系，而且让假冒伪劣产品的制造者有机可乘。因此，市场部和打假办前段时间提出建设防伪防窜货系统的需求。

钟剑对这样的项目非常感兴趣——由业务部门主动提出的需求，信息中心只要联络供应商，并在技术上把关即可，而不必花大量时间和精力去说服、实施和推广。确定供应商后，钟剑就派小马参与其中，从系统规范、数据标准、技术方案等方面提出技术性的要求，同时就业务管理给予其能力范围内的建议。

由于产品包装特性的要求，原方案中的喷码和贴码方式都不能解决问题，只有采用激光雕刻方式。但是，一台激光雕刻机就要25万元，比原方案中的喷码机要贵一倍多。另外，雕刻的位置是在瓶体固定区域，需要在包装生产线上添加移位和旋转控制设备。这样，项目费用要超出预算近200万元。

听到这个消息，钟剑暗暗庆幸当初自己没有在此项目上涉足太深。他也清楚生产经营部反对的原因——防伪防窜货系统要求生产经营部对原有的包装生产线进行改造，加上打码和记录的过程，增加工序，肯定会影响产能。如果不增加包装线和人工，今年年初制定的生产任务一定完不成。现在，生产经营部正好以超出预算为由提出反对意见。

钟剑吩咐小马，在这件事上信息中心不要表态。他说，在这样一个信息化认可度极高的集团中，信息中心不要太强势，要定位为一个技术支持和服务的角色。此外，钟剑告诉小马，一年一度的报预算工作很快要开始，应该分头去找业务部门，帮助他们分析现有信息系统支撑存在的问题，交流明年可能需要增加哪些新系统，并强调信息中心一定会做好服务和支持工作。

预算被打对折

不久，一年一度的年度预算编制工作开始了。按照惯例，除销售需要做收入以外，其他部门全部是提出未来一年的工作计划，以及相对应的投资和费用预算。信息中心也是一样，让各部门经理对应去年的预算内容，分析一下明年可能要使用的各项费用，并让小马去了解一下今年的费用情况，相对应地编制了2009年的预算。由于今年春节来得比较早，2月中旬大家才正常工作，一来二去预算工作也就拖到2月底才做最终的汇总工作。

钟剑了解到，公司2009年的销售收入总额预计在50亿元左右，按往年的惯例，用0.5%，即2500万元作为IT预算。根据前期裁员、项目搁置等情况分析，他又自觉地把比例向下压了压，按0.4%计算为2000万元。最后，钟剑针对一些实际情况，把数据相应做了些调整，最终结果是1968.56万元。

又过了一个星期，总裁召集全公司预算办公会议。

会议上，总裁对大家的预算极为不满，他认为大家的预算没有考虑到全球性金融危机所带来的影响越来越严重，并且要求所有部门的预算要在原来上报的预算基础上打对折。

何去何从

预算打对折，那么公司的IT预算就只有不到1000万元了。而钟剑列了一下，很多IT需求都是非常迫切的：

·大部分PC服务器和小型机都是5年前采购的，从今年起需要逐步更换；

·数据交换中心建设、灾备工作都规划要在今年内完成的，钱减少了活不可能不干；

·今年总部办公大楼要搬迁，机房、网络等都需要重新布置；

·协同办公平台、移动商务系统在总部和附近的分公司做了试运行，效果不错，今年就应该全面推广了；

·马上就要收购的云南工厂，明年上线SAP是在情理之中的……

单是这几个项目的预算就已经超过1000万元了。钟剑寻思，难道在这家公司走到头了？但是他转念一想，哪怕要走，也要先过了这一关，并接着修改预算：

·把简单的工作交给外包商去做，减少项目风险和人工成本；

·项目尽量采用外包和合作的方式进行，让供应商也出一部分钱，帮助供应商完善其产品；

·让业务部门也承担一部分项目费用；

·谁使用谁付费，让业务部门为服务买单；

·与硬件提供应签订战略采购协议，延长付款期限，减少企业资金压力……

长长的清单整理出来了，将明显不合理的内容勾去，对剩下的再进行细分。钟剑想，这又将是一个长长的不眠夜……