金春姬：建设团队“选育用留”着眼全局

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在团队建设的问题上，我经常会把企业分成IT企业和非IT企业来讲，我觉得IT企业的员工和非IT企业的员工还是有很大区别的。我所说的IT企业一般指的是开发型的企业，比方说软件开发，项目开发等。它的员工有非常大的一个特点，他对技术要有钻的精神，比如说我会JAVA开发，我就可以谋到一个职位，然后天天就是JAVA开发。但是在非IT企业做企业信息化，就完全不一样，会接触很多系统，可能今天用这种技术，明天可能就用到另外一种技术了。他可能今天要看一看JAVA，明天要看一看数据库，不一定能做到很精，但是每一种技术可能都要知道一点，去做一些系统的维护，维护老系统比开发新系统在日常工作中占的比例会更大。这是我觉得非IT企业员工的一个特点。

对这样的员工，怎么去管理？应该从四个环节去考虑，那就是“选育用留”：

第一，在选团队成员的时候，我觉得要特别重点的去考察他的基础知识，基础要扎实，这样拓展新技术的时候，相对来讲学习能力会比较强，比较容易一点，这是“选”。

第二，“用”，我们在分配任务的时候，尽量根据个人的性格特点，来去看哪些项目适合他，在允许的范围内做一些调整。有些人喜欢你什么东西告诉我，我拿来用，就是写代码很快，但是新技术最好都研究清楚了，告诉我怎么用就可以了。有些人比较喜欢尝试新的，就喜欢研究，但是不一定能够那么坐得住，很长时间坐在那，可能更愿意去看一看新的东西。这些他在任务分配的时候，可以做一些允许范围内的调整，这是在“用”的方面。

第三，“育”在培训方面，一般非IT企业都有自己的主营业务，IT只是说一个辅助的手段，公司培训部门不可能为IT专门设置一些培训项目、培训课程。但是，作为部门经理，你要去充分考虑他们之间新技术的学习，以及内部之间的学习，这里面实际上涉及到几个方面：一个是他们之间互相的交叉学习，因为现在IT人员流动比较大，所以你要防止一些员工可能在很短时间需要离职的状况。这个时候你需要别人马上来接，如果手忙脚乱，交接的时候就会有问题。一般我们会在日常工作中，安排一些交叉学习，互相学，抽一个题目，你来讲一下，你是怎么来处理的，相互之间来进行一些学习，及时将来员工有所流失，也可以先打下一定的基础。他们互相学习，也可以互相借鉴一些学习经验，以及开发项目的一些经验等等，这也是一个很好的互动，这是我们在学习，在“育”上的重点。

第四， 再一个就是“留”，留人实际上留人的手段它是一整套的，我们讲叫激励措施，实际上它不仅仅是一个部门经理一个人能做到的，实际上是上上下下，包括人事部的配合，包括领导的支持，另外它还有一些企业文化在里面。我们在用的时候，我们在留的时候，一般是可比的薪酬，既然讲到可比性，作为经理一定要了解他周围的一些环境，他的朋友大概是什么样的，同学现在在什么地方上班，你可以去看一看他在这些人之间，他的薪酬大概是一个什么水平，如果他真的处于很低的水平，还是在允许范围内做适当的一些调整，这是一方面。

另一方面还有他未来的发展方向，他现在做的工作是不是也是将来他想做的，我们在选的时候就要注意，我们都会问你未来三年或者五年到底想做什么，有的员工可能说我三年以后，我就想只有开个饭馆，自己当个老板，或者说我想和别人合作做一个公司。如果有些员工的理想和现在的工作实在不搭边，确实他对别的方面感兴趣，像这样的员工我们一般就不采用了，因为很难稳定，而且他心思也不会在这，做事的态度也就会不一样。所以这种情况一定要有一些判断。

员工来公司以后我们也会做一些引导，比方说尤其是一些年轻的员工，一般我会给他们一到两年的时间，了解自己真正想做什么，比方说我们以前有一个工程师，他跟我提他想做销售，这样我就和我们的销售部的经理沟通了一下，这样就安排了一个销售带领他去走访客户，做一做销售方面的工作，试去进行了大概一段时间，他觉得做销售也不太适合，后来还回归到技术部来做工程师了。对员工，我们都会给他一些机会，让他去尝试。

还有一方面，就是员工发展空间的问题，有些人可能觉得部门经理就一个，我做三年五年，如果你不走我也当不了部门经理，我也没什么发展空间了，其实这就涉及到一个职业规划的问题，这个要和人力资源部共同来做。比方说像我们对他的专业的技能这一块，也对他做了一些规划，比如说有些人比较适合往技术专家的方向发展，这样的话，从技术专家这条线，也可以拿到比较好的薪酬，不一定非要当经理，不一定非要当什么主管之类的，才能拿到比较好的薪酬，走技术这条道，也可以拿好的薪酬，这个也是帮助他们做职业规划，这个是“留”。

当然公司还有企业文化的融合，在“留上，我们也会跟他们强调，公司给你提供的不是一个点，不单单是薪酬，给你提供的是一个平台，最重要的就是公司的发展和你个人的发展，能不能有发展空间。我们会以这种平台的方式来进行沟通，这是我们在团队当中的“选育用留”四个环节，尽量去保证我们IT团队的稳定。