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1、前言
 
    随着我国行业整合、集团化经营的不断推进，集团企业越来越多，这类企业一般都存在集团管控层与下属公司管理实施层之间的信息交互问题，在集团公司各类项目建设过程中，集团公司是决策单位，而下属公司是项目建设单位，如何正确做出项目决策，如何理顺集团与下属公司的业务处理流程，如何有效监控项目的建设状态，如何稽查项目建设行为，如何评估项目效益，已成为各集团企业进一步关注的问题。因此，构建一个既能满足集团管控也能满足项目建设管理的一体化的平台成为各类集团企业新的需求。
 
2、一体化管控模式
 
     作为集团型企业，按照工程项目的投资主体、投资规模、战略特性等因素，对项目的管理模式一般包括以下三种：
 
    ① 集中管控：集团总部统一控制，并在子公司成立相应的分支机构，派驻相关人员进行操作层面工作，人员编制隶属总部。
    ② 协同管控：集团总部统一指挥，与子公司上下协同管理。
    ③ 子公司自主管理。集团总部制订宏观的方针政策，具体实施完全由子公司自主进行。
 
     在这种多种模式共存的集团管控模式下，集团公司本部和事业部或子公司管理层次关系如下图所示：
 
 

 
 
3、项目管控目标
     一般来说，大型集团企业在多年工程管理实践过程中，都形成了一套比较完整的工程项目管理方法，包括工程规章制度、工程业务流程、业务管理细则等，在工程项目实施过程中起到了较好的指导作用。
 
    但是，为了适应新的管理需求和应用环境，需要不断完善科学的项目管理体系，而借助信息化手段是促进企业建立科学体系的一个重要手段。集团各级管理人员通过信息化管理平台，将项目建设过程中的控制流、资金流、物资流、信息流、资料流置于一个统一的、系统的、集成的可视化管理平台之中，明确工程项目管理相关主体之间的业务关系和岗位职责、建立工程建设的项目管理协同机制、固化管理规范，为决策层的宏观监控、管理层的动态管理和实施层的规范作业提供简便、快捷、科学的管理手段。
 
 
4、系统指导思想
     1)为集团各类工程项目的工作管理提供一个项目协同工作机制，使得各级项目管理部门和人员责任清晰、沟通便捷、信息共享、工作协同；
 
    2)为集团各类工程项目的业务管理提供一个规范的实施机制，使得各项业务流程运转流畅、各项规章制度执行规范、各类标准体系严格遵循、各类业务信息真实完整、各种项目文档存放有序；
 
    3)为集团各类工程项目的宏观监控提供一个动态的监控机制，使得集团各类项目实现可视化监控、各类项目状态实现及时跟踪、项目各类评估量化客观、项目各类考核指标科学有效、知识经验充分重用、项目决策科学准确。
 
 
5、系统功能结构
     泛普“集团企业工程项目管理系统（GROUP-EPMS）”是站在集团企业的全局角度，根据集团企业工程项目管理特点来进行整体规划的，其整体框架包括集团项目门户、集团项目管控部分、单项全过程管理部分、基础数据部分、系统配置部分和系统接口等六个部分。
 
    如下图所示：
 

6、系统服务对象
 
    决策层：集团领导、总部领导、区域领导、事业部（子公司）领导。
 
    管理层：规划部门、工程部门（总部、本部）、财务部门（总部、本部）、招标商务部门（总部、本部）等职能总部和子公司对应部门。
 
    实施层：项目部、监理部。
 
    外部业务单位：施工单位、设计单位、供应商不能操作该系统，这些单位的数据可以通过监理部的监理工程师或者项目部管理人员进行填报。建议外委设计单位的数据由规划设计部（技术支持部）填报，外委施工单位的数据由监理工程师（或者项目部）填报，供应商的数据由供应商管理部填报。
 
    应用系统接口层：系统是集团针对项目管理业务的管理系统，在集团信息化管理整体环境下，系统不可避免的要与其它相关信息系统进行接口集成，以保障各项业务处理的连贯性、完整性和业务数据的整体性。
 
7、系统功能特点
 
 
7.1.集团管控特点
 
     系统不仅提供了针对企业项目建设的全流程管理的管理功能，还按照集团型企业架构进行了系统功能的管理层次规划，既满足项目建设管理层的管理需求，也满足了集团的项目监控需求，其集团管控特点包括：
 
    ① 建立了全集团多项目、多层次宏观监控体系；
    ② 建立了投资计划与控制的动态监督体系，保障投资计划和投资过程的精细化管理；
    ③ 实现全集团工程物资的规范化管理；
    ④ 实现全集团工程资金的的规范化管理；
    ⑤ 建立了有效的项目监测、分析、预警、评价指标体系；
    ⑥ 提高了全集团的项目知识管理能力和辅助决策能力。
 
7.2.标准化特点
 
    ① 项目WBS模板化，项目经理依据模板快速生成项目综合计划；
    ② 合同支付条款模板化，以合同支付条款数据控制资金的支付；
    ③ 合同文本模板化，规范签订各类项目合同；
    ④ 业务依赖关联，计划与实际的控制、总量的控制、预警比例的控制等各类业务关联关系对业务的开展进行制约；
    ⑤ 业务审批流程，实现电子流程支撑功能，规范各类流程的运转；
    ⑥ 业务驱动条件，原则上以项目阶段为主线，上一环节的完成为下一环节启动的条件；
    ⑦ 管理制度约定，系统功能将管理制度进行固化，实现各项业务复核管理要求。
 
7.3.智能化特点
 
     1)按照项目建设阶段主线的流转进行警示提醒
 
     基建、技改项目按照设定的阶段主线进行实施，如基建项目主线为“立项==》设计==》预算==》招标==》施工==》验收==》结算==》决算”，系统在每个阶段完成后，自动为下一阶段责任人进行提示，以项目建设主线贯穿项目建设全过程；
 
     2)按照时间要求进行警示提醒
 
     进度计划提醒、滞后警示、设备到货提醒、图纸到图提醒、合同付款提醒、合同质保金执行提醒等服务。
 
     3)按照投资要求进行警示提醒
 
     项目超年度预算警示、合同合计超项目总投资警示、付款超资金警示、进度反馈小于累计完成警示等。
 
7.4.可视化监控特点
 
     系统为集团监控层面和相关项目监控管理提供可视化的动态跟踪和信息统计，如采用形象的甘特图、现场图像资料、进度统计表进行项目形象进度跟踪；采用饼图、直方图、直线图、多维数据报表对项目资金、物资等进行统计分析。
 
7.5.资金与进度一体化管理特点
 
     系统中每一笔项目资金的使用具备清晰的关联关系和严格的约束关系，实现了年度预算、项目立项、招标合同、合同执行、中期资金计划、月度计划、资金支付的纵向约束；同时中期资金计划与合同支付条款、实际完成进度实现横向关联。同时，将工程的实施完成量直接关系到项目资金的实际投入量，真正实现了项目投资控制目标。
 
8、系统实施方法
 
     泛普作为专业的项目管理软件公司，拥有资深的咨询顾问队伍和项目管理软件实施队伍，将会根据集团企业项目管理组织架构和项目管理需求特点分两个阶段实施，即项目咨询阶段和项目开发实施阶段。
 
     1)项目咨询阶段
 
     在这一阶段依据丰富的经验模板完成对集团企业项目管理组织结构、业务流程和管理制度的优化梳理；收集、整理相关业务部门、相关业务部门人员的业务需求；对业务需求进行分析并对系统管理范围进行确认。
 
     2)项目开发实施阶段
 
     按照第一阶段咨询成果和业务需求规范，基于泛普“集团企业工程项目管理系统原型”进行集团企业工程项目管理系统的整体规划和差异化设计，并进行分步骤实施：
 
     步骤一：主要完成工程项目管理系统的一体化整体框架的搭建，以集团本部和一个典型下属公司为主要实施范围，建立系统的基础平台、整体框架和整体应用平台，以实现集团本部的宏观监控应用和典型下属公司的项目业务处理的应用试点。
 
     步骤二：在上述步骤实施基础上，将标准应用平台推广应用到集团其他单位，这个阶段需要对其它下属子公司项目管理系统进行标准化推广。

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