勿让ITIL成“北枳”

北方如何收“南桔”

对近年来国内多个企业ITIL实施案例进行分析后，我们发现，如果只是单单设计流程或是实施工具，结果往往是失败的。但当我们将企业的ITIL项目当作一项组织层面的系统工程来建设时，很多问题其实是可以避免的。如下图所示，如果我们在流程设计和工具实施之前，首先对组织进行必要的调整，使其成为ITIL运行的一个良好容器；然后对人员进行ITIL意识和技能的培养，保证组织内部每个人统一语言、目标一致，并建立与角色职责相符的技能水平；在组织和人员这两个先决条件都已经准备好的前提下，再上流程和工具平台，这样的效果会得到很大的改善。下面我们将针对案例，就此作进一步阐述。

在此案例中，如果企业认识到应首先对部门的组织结构进行改造，以适应ITIL流程的需要，则可以避免后面出现类似“系统建设耗费大量部门资源，无力进行运行保障工作”的问题。张主任可以考虑将一部分系统建设的常用人员从组织中剥离出来，成为一个系统建设小组。这个小组内主要包含两类人员：一类是开发建设人员，我们可以通过对历史数据的分析，选择那些超过80%的时间都在进行系统建设的人员，他们往往在系统建设方面的技能和经验强于系统运营方面。彻底将其划归在系统建设小组，不仅明确职责，方便考核，而且有助于使其将有限精力集中在系统建设的专业层面。另一类人是项目管理人员，这些人负责对新项目的计划和控制，并在需要时对部门内部或第三方资源进行协调和管理。

在对组织进行必要改造后，接下来应对组织成员进行必要的培养。ITIL本身是对IT管理思想和方式的一次变革，这种变革将不可避免地要求组织里的每一个成员发生变化。对于案例中的部分员工来说，这种变化难以接受。因此，对每个员工的再培养就显得尤为重要。这种培养分为两方面：一方面是意识层面的培养，一方面是技能层面的培养。

当然，除了组织改造和人员培养以外，保证ITIL成功实施也离不开流程的合理设计。对于案例中一人多角色的问题，是ITIL在国内企业推广时最为常见的问题之一。

建议张主任可以考虑在资源允许的条件下为这些重要人员设置A/B岗，这样在其因特殊原因不可获得时，有一个备份人员可以临时顶替，保证流程的运转效率不受影响。同时应考虑采用一些激励或者考核机制。

解决“不好用”和“用不好”

在流程设计完毕之后，如果没有工具的辅助，流程永远无法真正落地。但落地言易行难，正像案例中描述的那样，国内太多客户都面临流程工具利用率不高的窘境。这其中主要可以概括为“不好用”和“用不好”两方面。“不好用”主要是指工具本身功能或者性能方面无法达到期望，建议对反映最强烈的或对流程效率影响最大的点进行分析和改进。比如事件表单的设计，本来事件流程就强调解决时间，但很多工具往往在事件记录时耗费了大量时间。面对这种情况，应考虑如下原则：

◆ 减少一些不必要的字段，只保留核心的信息字段

◆ 多做“选择题”，少做“填空题”，尽量不做“问答题”

◆ 建立信息之间的关联，以便填写某字段后，大量相关信息自动带出

◆ 多使用模版进行记录

至于“用不好”，就得从工具的价值层面来考虑了。如果使用工具无法为员工带来益处，推动使用工具自然是阻力重重。因此，我们不能简单地将工具强制“推”给员工，而是应当对工具价值充分挖掘，以“吸引”员工使用。

相关链接：1980年以来，英国政府商务办公室（GOC,原称政府计算机与通信中心）为解决“IT服务质量不佳”的问题，逐步提出和完善了一整套对IT服务的质量进行评估的方法体系，称为ITIL（信息技术基础架构库）。

2001年，英国标准协会在国际IT服务管理论坛（itSMF)上正式发布了以ITIL为核心的英国国家标准BS15000。

通过ITIL了解业务请求，了解IT的能力。目前，ITIL已经在全球IT服务管理领域得到了广泛的认同和支持。在2000年至2003年期间推出了ITIL V2.0版本。今年7月份ITSMF推出ITIL V3.0版本（《中国计算机用户》26期有详细报道）引发ITIL应用新的关注。

来源：CIO时代网