一个销售经理助理对于CRM项目实施的反思

本文来自：泛普软件

A是一家小家电类的外贸企业，我以销售经理助理的角色应聘到这家公司半年之后，公司开始准备上CRM项目。由于在学校里稍微接触过CRM软件，我毛遂自荐承担起CRM项目的推进工作。

热情实施留遗憾

虽然A公司在国内不是数一数二的小家电出口企业，但是仍然具有比较大的影响力，年出口额也已经达到一亿五千万美元左右，所以企业对CRM软件的投资也不是很小气。在选型开始以后，从几万元的国内CRM小软件，到上百万元的国外知名CRM软件，我都一一进行考察。最后，我们把目光锁定在价格二十万元左右的国内一知名的CRM软件企业。这也由于公司老总是军人出身，还有一些支持民族品牌的意识。

考察这么多软件其实很花费时间和精力，但初生牛犊不怕虎，这点苦和累对我来说根本不算什么，大概两个月后，我们选型结束，跟一家软件企业签订了CRM项目合同，而且软件提供与软件实施都是同一家企业。

接着，我们开始了CRM项目的具体实施工作。一开始，对方派了一名实施顾问在我们企业蹲点，开始对企业进行需求调研工作。他的调研还是比较详细，对每个部门的负责人进行一一的交谈，具体了解他们对于客户关系管理的了解，以及他们对于客户关系管理系统的期待等等。大概花了一个星期的时间，实施顾问收集了一大堆用户需求，这为后续项目的顺利推进奠定了基础。

需求调研、流程重组、系统培训等等相关工作，都在按部就班的进行着。企业全体上下通过一番努力，终于到了“系统模拟运行”的时刻了。在系统模拟运行的之前，实施顾问根据先前的需求调研制定了模拟运行的计划，然后利用公司的实际交易数据，在CRM系统中进行实战模拟。经过一段时间的模拟，让员工了解了系统的运作，熟悉了自己业务的操作。

高兴地迎来系统上线后，我才知道这仅仅是一个开始，很多同事对系统并不认识，甚至电脑操作水平也参差不齐，时常碰到问题，一碰到问题就傻眼了，他们不知道为什么输入数据后，系统显示的跟他们期待的结果不一样。无论大小问题，公司员工都要先找我们的实施团队，我们再找实施顾问解决。刚上线的半年，我们和实施顾问都被累得心力交瘁，虽然这么累，对系统的抱怨也没有被消除干净。

总算熬过了前半年，等到整个公司上下熟悉了这套系统，一切才慢慢恢复正常，系统的优越性才渐渐被人们所了解，我们的工作也才真正事半功倍起来。

项目反思

回过头来，我把整个项目回顾了一遍，发现其中几个环节很关键。

第一个就是撒网式的选型方式，看似很综合，但它却导致了一个致命的错误：项目选型没有投资预算，导致选型没有目标。

刚开始在选型的时候，我并没有向总经理询问项目的大致投资规模，从几万到上百万的CRM软件，一个个的考察过去，浪费了很多宝贵的项目时间。其实，若刚开始的时候，我花点时间跟领导协商一下，看看他会在这个项目上投资多少钱，那么，在选型的时候就可以大大的缩小范围，提高选型的效率。

第二个就是实施顾问与需求调研的问题。笔者刚开始跟实施顾问追踪项目的时候，觉得这个实施顾问非常不错，工作很细致。但是实际上他在细节上做的是不错，可是，在宏观上把握的不是很好。

实施顾问一进入我们公司就开始进行需求调研，却没有跟我们一起制定项目进度计划，没有召开项目动员会议。这么做看起来效率很高，但是对于CRM项目的实施不是很有利，因为若没有具体的项目计划，无论是对实施方还是对企业都缺乏约束力。而且实施过程中，我们双方确实都比较松散。

但这位实施顾问还是让我意识到：跟用户进行面对面的交流非常重要，而不是简单地做一些书面调查。因为很多问题并不是简单的文字可以描述清楚的，而且，让用户以“考试”的形式来完成需求调研工作的话，效果并不见得好。

第三个则是系统模拟的问题总结。系统上线前，实施顾问根据需求调研的结果进行了系统模拟运行。系统模拟运行是一个很好的做法，但当时我们并没有全部做到位。

如在系统模拟运行的时候，实施顾问没有对可能出现的问题进行总结。实施顾问只是告诉员工这个该怎么做，而没有讲如果不按此操作的话会产生什么后果，产生错误后果后该如何解决。这也直接导致系统上线前半年整个公司的手忙脚乱和疲惫不堪。

因此笔者相信，若能够在系统模拟运行的时候做好这项工作，则企业员工在系统操作的时候就会当心，系统操作错误也会少得多。如此的话，无论是对于企业用户，还是对于实施顾问，都可以省去很多的麻烦。（IT168）

发布：2007-05-06 09:40 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]