业界观察：呼叫中心的新利润模式

本文来自：泛普软件

更好的品牌知名度，更高的客户保持率及客户满意度，这些都是呼叫中心从成本中心向利润中心转型后的回报。

多年来，呼叫中心经理一直都在使用约定俗成、面向效率的关键绩效指标(KPI)来测量呼叫中心的成败，比如平均呼叫处理时间，每次呼叫的成本等。

在今年5月，知名研究机构Aberdeen Group发布了一份调研报告，该报告以100家同类最佳呼叫中心为样本，分析了他们成功从成本中心向利润中心的转型之路。这一转变并非一蹴而就，它需要呼叫中心重新思考成功的定义，并充分发挥现有战略的力量。

同类最佳

Aberdeen在研究中发现，同类最佳公司大部分都选择了扮演值得客户信赖的伙伴的角色，并将客户服务体验作为一种差异化竞争手段，这一战略帮助他们取得了喜人的回报：

有81%的公司提高并锁定了品牌知名度。

有78%的公司提高了客户保持率。

有76%的公司提高了客户平均采购额。

有68%的公司提高了客户满意度。

同时，这些公司对坐席人员也采取了积极的奖励制度，在解决客户问题与向客户推销之间取得了平衡。

有效措施

根据同类最佳公司的经验，呼叫中心应当充分发挥现有战略的力量，而不是摒弃自己的成功经验。综合来看，同类最佳公司基本都有以下两大共同点：

1. 将呼叫中心目标及关键绩效指标(KPI)与企业营收目标相结合。

对呼叫中心坐席提供全面的销售培训。

此外调查显示，同类最佳公司还采用了一系列的流程、技术与绩效杠杆来提升转型的成效：

从流程角度，有48%的公司实现了呼叫中心坐席24小时不间断的服务。

从管理角度，有57%的坐席被赋予了决策权，可以自行判断应在何时进行销售。

从技术角度，有62%的公司使用了与他们CRM系统相集成的分析系统，另有57%的公司使用了知识管理工具，33%的公司使用了网络学习(e-learning)工具。

从绩效角度，所有的公司都测量了纵向与横向销售绩效，另有82%的公司测量了客户满意度。

同类最佳与其它公司的另一大区别就是赋予客服代表一定的权利，这些公司鼓励坐席决定何时应当向客户进行纵向与横向销售。如果一名坐席意识到有一个机会可以进行销售，但却没有这项权利，那么这一机会很可能就此流失。相反，如果再将电话转接给相关的销售代表，那就会增加客户等待的时间，也会降低销售成功的几率。

在这一过程中，技术起到了重要的支持作用，一套良好的知识管理系统能为坐席提供以下能力：

通过脚本来指导坐席完成销售流程。

通过查询系统来快速准确地找到能够解决客户问题，并协助完成纵向与横向销售的信息。

一套集中数据的知识库，能对客户做出标准、迅速的回应。

允许对过去和当前绩效及预测进行追踪分析，并通过仪表盘来提供给管理人员。

有趣的是，只有不到25%的同类最佳公司实施了统一通讯战略来集成即时通讯工具、wiki、和其它协同技术。

充分发挥现有战略

充分发挥呼叫中心在管理方面已有的成功战略与经验，此外，不要过渡依赖技术，你需要聘用合适的人员，监控他们的绩效，并提供全面的指导和培训。

只要实施正确，通过个体与整体的目标联合，全面培训坐席人员的销售技能，采取合适的流程、技术与KPI，都能有效推动利润的生成。平均来看，同类最佳公司的盈利能力要超出行业平均28%之多。（IT专家网）

发布：2007-05-06 09:41 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]