如何围绕客户资料管理软件重新调配业务流程呢？

　　在诸多关于客户资料管理软件的定义中，最能抓住其要旨的是：在动态的基础上，企业的所有流程和系统对于客户需求的承诺，是在众多关于客户资料管理软件定义中最能抓住其要旨的。不过，即使在这样的定义下，客户资源管理系统的概念也欠完善，这主要是由于缺少了以顾客愿意接受的价格提供个性化的产品和服务，而这部分的内容要求围绕客户资料管理软件重新调配业务流程。

　　有家专门生产轿车座位的OEM厂商，它能向不同客户提供个性化的产品。在实施OEM项目前，该公司需要两到三个月的时间来根据客户的要求来调整自己的供应链。由于有这样的“时滞”，供应链上的各部分对于自己在既定时段上的任务有不同的理解。结果，公司储存不同的配件，维持库存的费用增加了，对流动资金的占用也增加了。

　　在这样的环境下实施客户资料管理软件项目：以顾客愿意接受的价格提供个性化的解决方案，并降低周转时间---就如同以油灭火。库存维持费用和流动资金成本的增加使产品总成本扶摇直上，结果是吓跑了客户。所以，泛普软件使客户资料管理软件项目有效地推行，就必须要跨越整条供应链，重新设计业务的流程和支持系统。

　　客户资料管理软件的成效管理

　　客户资料管理软件的成功实施与其他一些变革管理是一样的，也需要明确财务和营运目标，同时也要设定合适的评估指标，这些事情一开始就要做好。财务部会发现这项工作并不容易完成，原因还是难于计算客户的赢利水平和建立客户的预测模型。公司的产品结构使得管理人员计算销售收入和利润相对容易，而对如何完成“保有客户”这样的目标常常束手无策。

　　除了缺乏合适的数据之外，问题还在于客户资料管理软件目标的模糊，这些目标经常是用非财务术语表述出来的。比如，零售商和目录商品销售商经常采用“距上次购买到现在的时间间隔”来衡量客户的保有率。反之，电话和设备商则采用“在某项服务中，有多少客户没有受到干扰，从而愿意继续使用该服务”这类指标，杂志出版社则计算“有多少客户续订了杂志”。所以，目前最重要的是界定公司上下都清楚的目标，因为以客户为主的观念，其价值不仅在于它能够评估公司客户资料管理软件战略的财务影响，也在于它鼓励了合作和协作。

　　接下来要做的是将目标分解，这个过程同其他目标的细化过程是一样的。比如，一间银行为了在三年内将支票客户的数量由40%提高到60%，管理层就需要事先知道，在任务完成之前，该目标的财务影响和如何衡量进展等情况。所以，财务部的工作就是将整体目标细化成分阶段完成的分指标。如此的话，几年后就不会出现让管理层感到意外的情况，因为为完成目标所采用的不同方法是清楚的，在目标完成过程中不同阶段所产生的成本也是能分解的。（泛普软件-客户资源管理系统最新资讯）

发布：2006-11-18 15:31 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]