国内高端协同OA办公系统项目实施部准则及感想

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　　国内高端协同OA办公系统项目实施部准则及感想

　　几年前刚进泛普软件时，公司应总告诉我，实施工程师是软件灵魂工程师。当时并不能理解其含义，通过几年的工作下来，才明白，同样的客户，同样的软件，实施方法不一样，其带来的效果会相差非常之大，不但影响到上线和验收的进度和质量，最关键的是直接影响到软件日后使用的效果。这是软件实施的灵魂所在。

　　泛普软件-实施人员需要具备的素质和道德。

　　² 客户资源的发掘和利用。

　　² 与客户建立良好的关系和信任。

　　² 严格把控各关键节点。

　　² 与客户实施团队、客户领导、公司销售、公司领导随时保持沟通。

　　² 从真正意义上使泛普软件上线和验收。

　　1. 客户资源的发掘和利用。

　　泛普软件一般在进场实施之前，我们会先与客户作好沟通，首先需要客户建立一支实施团队来配合我们的实施，在他们建立自己的实施团队前，我们会给出一些我们对实施团队各成员建立的一些要求，并让客户严格按照我们给出的要求进行实施团队组建，否则会直接影响到实施效果和带来一些不可控的风险。

　　我们泛普软件对客户实施团队中的项目经理要求也比较严格，项目经理必须有调动公司各资源的能力，以及在实施过程中各节点的决策权。

　　Ø 客户项目经理必须有调动公司各资源的能力：是为了配合我们在调研阶段对客户业务有详细正确的了解，客户实施团队的项目经理需要能调动公司各正确的资源来配合我们进行调研，这直接关系到我们对客户业务了解的准确性，以及以后软件架构的正确性，避免重复调研和软件重量改动，从而影响整个项目的进程和质量。

　　Ø 客户项目经理在实施过程中各节点的决策权：我们调研的每个阶段，都需要由项目经理进行确认和签字，项目经理认可，即表示客户认可，我们才能进行一下阶段的软件开发过程。

　　这只是我们泛普软件未进场时客户提供的资料(项目经理和实施成员)，本着为项目负责的精神，我们进场后，还需通过观察和公司各人员交流过程中了解客户团队中各成员的真实情况。这也非常关键。以前我们在实施湖北某项目时，之前确认的项目经理，在我们进场后，通过观察和交流，发现其并不满足项目经理要求，所以我们通过很好的与项目经理进行交流，让其知晓项目经理的责任重大，在征得他的同意后，与公司领导交流，最后更换了项目经理。这一来使我们在没有得罪原项目经理的情况下更换了项目经理。二来使我们与原项目经理的关系更好，使他在后期的项目中给予了我们很多的帮助。

　　2. 与客户建立良好的关系和信任。

　　泛普软件实施工程师不但要掌握好软件技术方面的知识，同时也要具备销售人员与客户打交道的素质。如果只是软件技术方面过硬，但是不知道如何与客户打交道和交流，在实施过程中同样会存在许多问题。

　　因为我们一但参与一个项目的实施，就会在一段时间内长时间的与客户相处，如果彼此间建立了良好的关系，在今后的实施过程中会形成一个良好的氛围空间，这使双方实施人员在实施过程中都有一个愉快的工作环境，从而提高软件的实施质量。与客户的关系处理好了，以后遇到一些棘手的问题也好处理。

　　要使客户对自己产生信任，要么从业务方面，要么从软件方面，也可以从其实方面让客户对自己产生信任。只有客户对自己产生信任，在以后实施过程中遇到问题才更有说明力、客户才能相信你说的是正确的，没有忽悠他。我们在实施过程中经常会遇到客户提出各种各样的问题，其实客户提的问题不一定是对的，客户有些问题并不一定是非常关心的，只是随口一提。如果实施工程师对客户提的各种问题都答应，这是犯了实施中的一个大忌。在以前实施过程中也经常遇到客户提出的一个看似很小的一个问题，该问题可以通过软件现有功能进行解决，只是多一两个操作步骤，但是为了方便，实施人员在没有经过仔细考虑下就答应了客户，最后在软件开发评审过程中被否决了，如果真按客户提的要求来做，看似一个很小的改动，但是软件的开发工作量相当大，而且自己还会钻进一个死胡同里面，即使花了大量的开发工作对软件作了改动(暂且不论大量的开发工作对成本造成的增加)，以后软件的稳定性不一定能得到保证。最后与我们与客户进行沟通，客户也非常爽快地同意了我们的建议，对他提出的要求不作改动。

　　3. 严格把控各关键节点。

　　在我们泛普软件进场实施前，都会通过邮件对客户作一个大致的了解，让客户项目经理提供几套他们整理的基础数据进行分析，根据合同分析此次实施的模块，整理一个初步的调研方案和计划发给客户项目经理进行确认，该调研方案包括客户提供的场地，所需要的设备(如投影仪、白板、网络等)、调研的内容及调研时相关的业务人员的要求、调研各时间节点的安排。如对方项目经理确认无误，则可根据调研进场进行调研。在进场前一天通过电话再与对方项目经理进行确认，是否一切都安排好了，当一切安排妥当，则进场进行调研，否则顺延。不然在什么都没有准备好的情况下进场，这对公司资源是极大的浪费。

　　当然我们也遇到过一些客户，在进场前一天进行确认时说一切都准备好了，但是进场后，什么都没有安排，这时我们需要与项目经理进行沟通，需要项目经理给出一个时间节点，什么时候能把准备工作做好，如果时间太长或者没办法准备，我们会与项目经理和客户领导作好充分说明后，进行撤离，并把此情况上报给我公司 的销售人员和公司领导。

　　在调研过程中，每天需要输出什么文件也要进行明确，每天的调研文件也需要对方项目经理进行签字确认，以保证我们在调研过程中对客户业务的理解是正确的。这样才能保证软件的架构正确，少走弯路。

　　在调研完成后，我们会根据调研的结果编写开发申请，在公司评审后交由开发进行开发，开发后由之前客户提供的基础数据对软件进行测试，测试无误后编写SOW，明确实施各时间节点，包括进场时间，设备准备、人员准备、什么时候培训什么内容，需要公司什么样的人员参与，为了保证项目进展顺利，如果当天没有完成的内容需要加班都要进行说明。每天都培训日志的输出，包括培训的时间、内容、参与人员、培训结果，这都需要项目经理进行签字。当所有的培训完成后，什么时间进行考试，对于考试结果希望公司给予一定的奖惩措施，这样才保证这次实施的质量。考试完后什么时间上线，上线后系统需要进入几套数据进行验证后才进行验收。这些都要明确的在要SOW上，由客户项目经理，最好能有客户公司领导进行签字确认，当SOW签字确认后，我们方能进场进行实施。

　　4. 与客户实施团队、客户领导、公司销售、公司领导随时保持沟通。

　　在实施泛普软件过程中，需要随时与客户的实施团队、客户领导、公司领导保持沟通，因为软件是没有十全十美的，有些问题确实是软件解决不了的，这需要首先与客户实施团队进行解释，如果实在不行，需要与客户领导进行解释，因为在我们以前的实施过程中遇到许多这样的问题，客户的实施团队基本上以后都是软件的主要使用者，当然希望软件越方便越好，当然由于软件底层的原因，有些是不能改动的，如果改动了确实会影响整个软件的稳定性，所以有时候只有牺牲其操作简便性来保证软件的稳定性，不能两全其美。更有甚者，以前我们在实施泛普软件-企业运营管控平台的时候，客户居然提出我们为什么没有某个功能，我向他解释，该功能是ERP的，并不是我们泛普软件-企业运营管控平台管理范畴，因为软件所关注的对象都不一样，就像您要用CAD来做Photoshop的事情是肯定做不了的，再举个最简单的例子，您要在欢乐斗地主上面玩跑得快，肯定是不行的。其实最关键还是如何与客户做出解释是最重要的。有时候客户实施团队的工作做不了，可以向其领导做工作，因为他们的关注点是不一样的，客户实施团队只是希望如何方便，领导关注点是数据准确性、流程可控性、软件稳定性。所以有时候与客户交流未果确实可以考虑与客户领导进行交流。如果还是不行，只有与销售人员进行沟通，看是否能做相应的工作，如果确实搞不定，只有与公司领导进行沟通，看公司领导是否有更好的办法，或者由领导出面，当然这是最后走投无路的情况下才能使用。不能遇到什么事情都向领导求助，领导一天也很忙，有时候需要我们自己多想想解决办法，办法都是想出来。

　　5. 泛普软件从真正意义上使软件上线和验收。

　　现在有些公司和实施团队，为了达到软件上线和验收的目的，不择一切手段。虽然软件是上线和验收了，但是实际并没有用起来，这不但给客户造成了损失，同样也给公司造成了损失。

　　以前我们给许多客户聊天也谈到过，我们是从内心里希望软件能用起来，不像一些公司一切为了上线，一切为了验收，验收收款后就三不管。为什么这么说，如果软件没用起来，即使验收了，对于客户来说是损失，毕竟前期有预付款，后期有人员的投入，这些都是做了无用功。对于自己来说，投入了同样的人力和物力，款只收到预付款 ，这是不划算的。如果客户用不起来，软件里的一些BUG也不知道，同样不利于自己的软件完善。如果客户不用，软件里所需要的一些新功能，新模板也发掘不出来，这样失去了以后继续合作的机会。如果一切都是为上线、一切都是为验收而不择手段，以后传出去的口碑也不好。

　　所以这是我们泛普软件为什么从真正意义上使软件上线和验收的意义，总之是要让所用客户用起来才是最关键。