仓库ERP系统

TOC的五步理论与实践应用

TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作“约束理论”，由是Goldratt博士创造与发明。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素—TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

TOC在全球制造业、服务业、软件业、医疗业等企业与政府公共部门导以大力使用，一些规则与方法甚至成为行业标准和项目竞标的前提条件。TOC一直坚持用系统的观念与思想来解决问题，并提出了双赢理论，即任何冲突都有双赢的解决方案，任何妥协都不需要。没有双赢，就不可能长久。TOC坚持利用三大基础工具：聚焦五步、思考程序、有效产出会计。同时提出八大解决方案：生产管理(DBR—SDBR)，物流与供应链管理，市场营销、销售必杀技巧，人力资源管理．项目管理，财务管理与可行愿景。

本文仅对TOC之聚焦五步的理论与实践应用进行分析。聚焦五步的内容是找出瓶颈、充分挖掘瓶颈，迁就瓶颈，打破瓶颈，回到第一步。

一、找出(Identify)系统中约束

TOC认为，任何一项业务与一个企业都是一个系统，系统如链条一样。链条是由一个一个的环构成，取决于链条强度大小的因素，在于链条中的最弱环。如果加强了这个最弱环，企业的有效产出就会增加。所以，TOC的一个核心在思想在于：系统的有效产出取决于最弱环。其他任何局部的改善都不等于整体改善，改善公司表现(整体效益)的方法是，不靠在所有部门进行局部改善(局部效益)。而如何找到这个最弱环呢?

最弱环(瓶颈)存在于物理和逻辑二个层面。以系统的方法，从物理的角度，我们会发现：任何一个公司都有一个目标(现在及将来，赚更多钱)，为了实现这个目标，企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品或服务)，而生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节。由于流程的相互依存性．最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响。所以，最简单的方法来寻求物理上的最弱环，就是看哪个环节(部门、人员)最耽误其他环节(部门、人员)的产出，也可以从哪个环节(部门、人员)最不受周围人的喜欢来发现。以系统的方法，多逻辑的角度来看．同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联。不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的，尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念(自相矛盾的规则、考核方式和流程等)造成的。比如为了改善销售，我们需要提升产品质量与缩短新产品上市时间，而这个策略让研发部门不知所措：要提升产品质量，需要对现有产品进行深入研究；但为了缩短新品上市时间，则必须集中力量对新产品进行开发。研发部门的人力、预算有限，她不知道要优先服从哪个政策。同样，为了改善采购．企业要求提升原料品质，并降低原料成本。采购部门为了提升原材料质量，只能向最可靠的供应商购买；但为了降低成本，需要向最低价供应商购买。

采购部门会因向最可靠供应商购买与向最低价供应商购买而头痛。毕竟最可靠供应商与最低价供应商是那么的难以统一。在逻辑上寻找瓶颈，就是要看是哪个政策导致不良行为的产生，导致冲突的存在。二最大限度利用(Exploit)瓶颈，即提高瓶颈利用率很多企业在第一步完成以后，马上想到的快速把瓶颈变为非瓶颈。比如，瓶颈在设备上，就投资新购设备；瓶颈在人力上，就迅速招聘人员。但T0c并不赞同此时马上打破瓶颈。因为，第一，瓶颈此时虽然是瓶颈，但它仍然有很大空间进行发挥。也就是说，我们所发现的瓶颈，它可能存在20％或以上的潜力远远没有发挥出来。

二、打破瓶颈需要增加投资

如果企业本来资金状况就非常紧张，增加投资无疑不是一个好的选择。所以，TOC强调，当发现瓶颈后，第一步要做的事情是充分利用瓶颈．把它的潜力全部发挥出来。这也是TOC实践非常容易为人们接受的一个重要原因。它在不增加任何投入、人力、设备与资产的情况下，使企业有效产出明显地增加。

比如当发现瓶颈在生产过程中某个设备，这个设备的作业时间与其他设备一样，是16小时。工厂每天最多能够生产出lO件产品，而这个设备所制造的产品程序也正好是lO件产品。那么，此时，延长这个设备的作业时间能够增加产品的件数。TOC会提出这样的建议：这个设备延长作业时间，这个设备的作业人员相应延长工作时间。而不是马上去购买一台新的设备。

三、使企业的所有其他活动服从(迁就)于第二步中提出的各种措施

紧接着第二步，我们会发现许多企业在充分利用瓶颈的时候，人们的思维与行为需要改变。我们说当第一个设备能够生产15个时，他还会习惯性地生产15个。但我们已经发现瓶颈在第三个设备，而第三个设备一定每天要休息一下6个小时，不然机器就不能正常工作。这时，我们把第三个设备使用最大化，加班2个小时，即每天工作18个小时。即使是这样，第3个设备仍然也只能生产11个。

其他设备该如何处理呢?第一个设备是否还是需要生产15个，第二个设备还是生产13个，其他设备也如以前那样生产呢?不，TOC认为，其他所有活动应迁就第二步中的各项措施。TOC将第3个设备称之为鼓(D)，其他设备的一切行为要听从鼓的步调。为了产能(这时的有效产生表现为产能)最大化，我们不能让第三个设备出现任何空闲(除了必须的休机时间)，所以我们必须在第3个设备前建立一个缓冲(B)，比如13个，12个或15个，以对付莫非(不可预测)出现。缓冲大小根据莫非出现的可能性来计算。这样，当第3个设备每生产1个时，前面的设备也生产1个，并一道一道工序向下进行。这样就产生了一个绳子，鼓每敲一下，绳子就拉一下，前面的工序就开始动一下。由此可见，设备A并不需要生产15个，只须生产11个就够了。其他设备同样，也只需要生产11个。这时系统的最大产出就是11个。其他流程中的设备必须服从这一点，任何多生产都会造成库存的增加，成本的增加。那么他们多余的时间用来做什么呢?TOC强调小鸟哔哔，也就是没事的时候闲着，有事的时候快速完成。这中间会出现一些问题．特别是人、工作时间、绩效与报酬的问题。TOC也为此设计的绩效标准。(暂不详述)我们只选择其中的一种情况来进行论述。设备3每天必须要加班2个小时，工作人员同样要多工作2个小时。我信假设工厂有班车接送工人，而班车的时间每天是固定的。那么，加班的人员无论如何也赶不上班车。怎么办呢?工厂离城市有一段距离，而且晚上没有公共汽车。加班的工人只能打车回家，因为其他交通工具都更加昂贵。要不要他们打车回家呢?打车对公司的政策而言，是没有先例的。当我们发现多生产l台机器的利润远远大于打车的费用时，我们有什么不同意开个先例的理由呢?所以。公司的政策、人员都要作出调整，以服从(迁就)第二步的决定。

四、打破(Elevate)瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈

当我们把瓶颈潜力充分释放以后，发现现有的有效产出仍然有增加的空间，即瓶颈因素还是在现有的瓶颈处，这时我们需要把把这个瓶颈彻底打破。于是，我们可能购买一些设备，增加一些人力与投入，把瓶颈的能力大大提升。究竟提升多少，TOC认为，至少要比第二个制约因素要高，因为要保留一些保护产能。如上例，要增加设备或外包，但其产能一定要超过12以上。通过打破瓶颈以后，系统的瓶颈发生了转移。

五、重返IRepeat)第一步。别让惰性成了瓶颈。即持续改善

当我们突破一个瓶颈以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样．你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在”(Todayg solution is tomorrow§problem)，也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力!

究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢?正是那些进行了战略选择来决定他们想让什么成为约束的公司。约束总是存在。只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作(产品设计、营销、投资、员工招募等)。通过TOC改善，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多公司那样：被约束所控制。

总结：聚焦五步在制造业、服务业与公共部门均可以广泛应用。组织不需要一开始就大力投入，即可产生明显的效果。而真正到了瓶颈资源已经发挥到最大化．仍然不能是一个巨大瓶颈时，才彻底打破瓶颈，投入人力、财力等。

发布：2007-03-22 18:05 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

TOC的五步理论与实践应用

泛普仓库ERP系统其他应用