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专业化企业战略定位法

没有战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业常青、百年不倒。战略的重要性可谓无以复加。

我们提出一种虽缺乏创意、但能被普遍接受的观点：战略是关于长远性、全局性的发展谋划。

首先：战略是长期的，而不是两三年的计划；其次，战略是全面、系统的，而不是片面、局部的；再次，战略是积极的、发展性的，而不是消极被动的；最后，战略是事关决策高端的，是需要认真谋划决断和周密计划的。

对在传播和营销方面风靡一时的“定位”理论，也有人将其引入战略管理领域，并分别提出了行业定位与行业地位的确立问题，但对战略定位的深入分解和系统研究却止步不前。我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。

战略管理体系图示

图1：战略管理体系图示

需要指出的是，任何企业都必须要有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的、算老几的企业，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进入行业领先地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

一、如何确定产业边界？

产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。首先要分析行业吸引力，主要工具包括“”、产业生命周期理论、SCP理论（“结构、行为和业绩”）等。另外，迈克尔·波特的“行业五力分析”模型比较具有综合性。

通用（GE）矩阵深入到了量化分析层面，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等5个维度，系统分析特定行业的吸引力。

然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

行业价值链理论的实用性很强。如石化行业，从勘探设计、原油开发到加工冶炼，随后可以沿着成品油批发、零售的路径走下去，也可以对石油产品进行再加工裂解，走向医药、纺织等行业。

通吃整个产业链的非常少见，大产业中的一个领域、一个环节或一个细分市场也能成就大企业。因而，产业边界的确定往往就是产业链的定位和取舍问题。

1999蒙牛公司创立时，在乳业行业中排名第1116位。经过短短的8年时间，蒙牛一举夺得液态奶、冰淇淋和酸奶销量的“三冠王”。

历经10年发展，太子奶集团已成为我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料提供商，2005年销售收入达20亿元。2006年11月，英联、摩根士丹利和高盛联手向太子奶投资7300万美元。

值得注意的是，在牛奶业这一产业链上，蒙牛至今一直局限于液态奶领域，迟迟未进军固体奶粉市场；而太子奶则选取乳酸奶这一细分产品，在别人“将牛奶卖到水价”时，他们却“将水（准确地讲是掺了一定水）卖出了牛奶价”。

乳业的产业外延图示

图2：乳业的产业外延图示

二、如何确定商业形态

商业形态又简称“业态”，这一概念在商业零售领域中普遍应用。如百货商店、超级市场和专卖店等零售企业，其组织结构和赢利模式各有不同，但所提供的最终产品和服务却没有本质区别。

推而广之，不管何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等等。

主要特征代表企业

加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）

制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械

提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司

美国高通公司

运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信

主要特征代表企业

加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌（因“贴牌”生产而被称为代工厂）富士康（鸿海）

制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，产品品牌及商业品牌有一定影响徐工机械

提供商品牌影响大，产品开发能力强，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工合作厂商有相当的控制能力华为技术公司

美国高通公司

运营商商业品牌有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整中国电信

不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

在全球CPU市场上，35年来AMD一直处于英特尔的阴影之下。2006年，AMD高调进军中国市场，提出“植根中国、决胜全球”的口号，表明自身已定位于英特尔的竞争者即领先企业，而不再是追赶者。

随着AMD率先推出64位处理器和“多内核”技术，以及英特尔自身不断出现问题，人们似乎开始认可AMD的竞争定位了。然而2006年度报告一出笼，差距就掩盖不住了：AMD亏损1.16亿美元，股价全年下跌超过60%；英特尔盈利50亿美元，股价全年仅下跌3%。

不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。

从竞争环境来看，虽然烟包产品在印刷行业内利润率最高，但其生命周期已处于成熟甚至衰退阶段，已是典型的“零和博弈”；而且烟包行业的竞争很不规范，非市场化因素比较突出，行业集中度很难提高。另外，国内烟包生产已明显出现产能过剩状况，产品利润率迅速下滑。

C公司通用矩阵评估

图3：C公司通用矩阵评估

另一方面，虽然以礼品、食品和药品包装为主的普通包装印刷行业，在行业利润率上暂时仍低于烟包印刷，但其市场总量大、增长速度快，且国家政策鼓励支持，行业的吸引力很高。

最后，我们推导出C公司的战略定位：业内领先的包装印刷提供商。

上述战略定位的实践意义极为明显，对C公司的投资决策影响至深：

第一，既然市场定位为业内，市场客户为全国性、甚至国际性的，就没有必要把生产基地全部建在集团总部所在地，且当地的征地成本极高（没有哪家成功企业是因为土地制约因素而无法发展下去的）。

第二，既然竞争定位确立在领先位置，那么就必须保持业内的整体领先水平，通过不断创新来提升已具有领先水平的竞争环节；更要对不具备领先优势的价值链环节（“短板”）重点投入、迅速强化，比如财金资源配置（加快资本上市）、信息资源配置（信息化建设提升到集团层面并加大投入）。

由于企业规模也处于行业领先位置，必须及时引入内部市场机制、划小核算单元，推行事业部体制势在必行。

第三，既然产业定位拓展到包装印刷行业，那么就要尽快开发礼品、药品和食品等商业包装方面的产品，强化技术投入和市场拓展，使其成为公司新的业务支柱和利润增长点。

两三年前，C公司也曾着力于非烟包市场的拓展，在销售部门成立了相关业务组，但效果不理想而很快关闭。实际上，用烟包行业的经验习惯和人才队伍去开发非烟包市场，注定是不可能成功的。要有效进入非烟包行业，就必须提供一个新的组织平台，以相关的考核激励机制（一定是非烟包的）相配套。

第四，确立包装印刷为公司战略定位的本身，就表明将非包装印刷范畴（如书刊印刷）排除在外了。确立包装印刷产品提供商的同时，就与纸品物流（贸易商）的投资设想不相容了，另外“包装印刷材料的提供”就不应成为主导。

尽管对上述战略定位存有不同程度的争议，但近年来，C公司在经营业绩稳步提高（营收年均增长30%以上）、合资并购企业纷纷设立的同时，集团公司在发展方向、资源配置方面获得了前所未有的思想统一，管控体系提供了有力支持，高层领导的决策精力得到了必要保障、战略管理能力明显提升，企业公开上市也取得了实质性突破

发布：2007-03-22 18:13 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

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