连锁超市目标管理与绩效考核办法

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连锁超市目标管理与绩效考核办法

序言

韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当

名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”

大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。

韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？

另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？

　　关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。

问题一、运用事实评价还是运用感觉评价

初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价

销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？

问题二：职能部门该如何考核与评价

因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，即使找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？

问题三：为什么员工不愿意做的更好

很多企业制定目标的时候，发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果

产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多。

第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？

问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？

问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？

问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？

总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本说明会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。

威海泛普科技公司

目标管理与绩效考核实施流程

一、超市成立由相关领导组成的开发管理小组，各小组成员各负其责，由中层以上试用系统并提出整改意见

二、将超市现有管理表格及管理模式用电子文档形式表达出来提供给泛普科技

三、泛普科技提供符合客户的新的测试版本

四、参与考核的所有员工使用并提出修改建议

五、泛普按照新的要求进行修改提供最终使用软件平台

六、经过半年至一年左右的时间使用者会有自己的好的建议以及公司制度上的调整，泛普将按此调整软件程序，以便更好满足客户需求。

威海泛普科技公司

目标管理与绩效考核

企业的管理工作发展必然需要经历如下一些阶段：

1、建立初期，"救火"，出现什么问题解决什么问题；

2、发展中，"规范化"，完善与管理相关的各种制度，并培训实施；

3、发展高阶，"理性化"，企业已能按照既有制度及流程自行运作；

4、发展成熟阶段，"文化化"，企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司的长期战略共同努力。

5、发展自由阶段："人性化"，企业超越理性的约束，更加注重"人性化"的管理。

以上各个阶段所经历的时间可长可短，但依然是逐步发展、不可超越的。如果没有先建立一套规范化的制度，企业运作无所依据，那么后面的"企业文化"与"人性化管理"就只能是奢望。现在很多企业管理者误解了一句话"没有管理的管理就是最好的管理"，认为企业不需要严密的管理，或者说领导者的个人处理问题能力比"管理"更重要，这种理解实际上是不正确的。这句话的本意是：企业的管理提升到了"理性化"或"文化化"的高度，在企业建立起完善的规范和良好的企业文化以后，不再需要强调管理，而企业自能按照既定体系良好运作。

所以说，为了企业的稳步发展，建立起一套完整、规范的办公管理制度体系是相当重要的，成功的企业都有与之配套的办公管理系统平台。

一．基本思路与体系

1．基本思路

（1）用系统工程的观念指导工作，争取整体最优。

（2）与企业管理相融合。

（3）体系清晰，可操作性强。

2．体系

（1）目标体系与指标体系。

用以指明方向，检查状态。考核成绩。

（2）物流与数据流保障体系。

确保流通顺畅，帐实相符，数据信息充分发挥作用。

（3）客户关系协调体系。

客户关系指顾客关系以及供应商关系两方面。

（4）信息分析与调整机制。

根据信息进行分析，调整商品结构，价格结构和陈列结构。及时发现问题，进行调整改进。

二．目标体系与指标体系

1．总体目标与指标

核算目标：

（1）营业额

反映营业规模与人气情况。

（2）毛利

反映获利情况。

（3）损耗率

损耗价值/营业额。反映对商品损耗的管理水平。

状态指标：

（1）商品周转周期；

（2）单客消费量；

（3）有效商品比例；

（4）有效客流量；

（5）资金毛利率（单位库存价值产生的毛利）；

（6）毛利率。

2．门店（卖场）目标与指标

核算目标：

（1）营业额；

（2）损耗率；

（3）收款差错率；

状态指标：

（1）毛利；

（2）商品周转周期；

（3）单客消费；

（4）有效商品比例；

（5）有效客流量；

（6）资金毛利率。

3．物流部（含仓库）

核算目标：

（1）损耗率；

（2）差错次数；

（3）周转率；

（4）断货反馈次数。

4．业务部（采供部）目标与指标

核算目标：

（1）营业额；

（2）毛利；

（3）毛利率。

状态指标：

（1）商品周转周期；

（2）有效商品比例；

（3）资金毛利率。

目标管理与绩效考核办法

*门店目标管理和考核体系

*商品考核的标准

*信息化给管理决策带来充分的依据

费用指标：是指总部对门店费用开支的定性指标，包括：

1.门店费用率，费用占销售额的比例；（12%）

2.人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%）

3.水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%)

4.客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%)

5.办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%)

6.损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。(0.3—0.5%)

收入指标：是指门店经营的各项数据要求，包括：

•日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。

•米效，门店每平方米的销售金额。

•毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。

•周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。

•库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。

库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。

•来客数，门店每天前来购物的人次。

•客单价，门店每次交易所发生的平均金额。

日常管理指标考核

日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核

包括

门店卫生考核；门店考勤考核；

门店设备维护考核；门店订货作业考核；

门店屯货管理考核；门店收货考核；

门店补货/理货考核；门店问题商品处理考核；

门店变价管理考核；门店自用品控制考核；

门店库存更正考核；门店商品退换货考核；

门店商品调拨考核；门店商品盘点考核；

门店顾客退换货考核；门店顾客投诉考核

门店收银工作考核门店顾客服务考核；

门店促销活动执行考核

门店考核的实施——门店考核由营运督导部进行

经营指标的考核————

经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营运督导部。营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序分析上月各门店经营状况。

日常管理考核——

运营督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。

考核的评比与公布

•营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监批示

•营运总监批示后于每月10日召开业务会议公布考核结果，重点表扬前3名门店

•店长应在每月12日召开本店业务会议，公布考核结果，重点表扬奖励前3名的部门大组。

•业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励，店长应如法炮制，在门店内对部门大组进行相关评比与奖励。

•各门店、门店各部门大组应不断调整，争取更好的成本控制，积极提升业绩，提高公司盈利。

商品考核——什么是A类商品？

§A类商品在哪里？

§商品考核的标准——交叉比率

§商品考核的标准——库存天数

§商品考核的方法——A类计划表

§商品考核的方法——新品与旧品

§商品考核的方法——商品大类角色定位

§商品考核的方法——综合收益定位

§商品绩效考核与调整

§结论及注意事项

单品管理与绩效考核——交叉比率

示范：

1、单品之间的比较：

*可口可乐355ML10月份的平均销售成本金额为20万元，平均库存成本金额为10万元，毛利率为5%；红豆牌内衣10月份的平均销售成本金额为8万元，平均库存成本金额为12万元，毛利率为22%；请比较可口可乐与红豆内衣对超市的贡献度。

2、单品部门之间的比较：

*烟酒饮料部9月份的平均销售成本金额为200万元，平均库存成本金额为150万元，毛利率为8%；家居用品的部9月份的平均销售成本金额为120万元，平均库存成本金额为210万元，毛利率为19.5%；请比较这两个部门对超市的贡献度。

3、门店之间的比较：

*1号门店第三季度的平均销售成本金额为1500万元，平均库存成本金额为2000万元，毛利率为12.5%；2号门店第三季度的平均销售成本金额为1200万元，平均库存成本金额为1000万元，毛利率为10.5%；请比较这两个门店对公司的贡献度。

单品管理与绩效考核——库存天数

单品管理与绩效考核——A类计划表

单品管理与绩效考核——新品与旧品

新品引进的五种方法

1、根据顾客的需求与超市特点进行最佳的选择

2、根据商品在超市中的品类角色进行新品选择

3、根据价格带选择法进行新品选择

4、根据高周转的超市特点进行新品选择

5、根据产品的市场表现进行新品选择

单品管理与绩效考核——商品大类的角色定位

单品管理与绩效考核——综合收益定位

商品绩效考核与调整（图表分析）

商品调整

§调整依据：根据销售数据；店铺营业建议；顾客反映；委托调查公司，了解市场占有率；厂商销售数据；采购员经验；商品周转情况。

§调整商品：增新品：新增品类；替补删除品；改变结构数增减分类：重新定义，转移分类/商品

§删旧品：质量淘汰（高退货，高投诉）；角色重复，角色不符，供货无保证；排名后2-5%；毛利过低（2%）

§不可删除商品：高单价顾客购买品，知名品牌新品（上架3个月表现期）结构中必备品（通厕剂）

信息化给管理决策带来充分的依据

与商品考核相关的各类报表

二、其他相关报表：

1、《变动报告》：新增、终止交易的供应商。新增、终止交易的商品、促销商品、商品的售价变动

2、《商品调整建议表》

3、《市调报告》

4、《促销报表》

5、《库存积压商品清单》《未销售报表》《暂终状态报表》《应退未退商品报表》《即将删除商品明细表》

6、《缺货周报表》《即将缺货报表》

门店每日应在充分分析报表的基础上订货

*门店应重点分析销售前50名、销售后50名商品，及商品ABC分析中的A类商品和C类商品，加大畅销商品的订单，增大陈列位置和促销力度；减少滞销商品的订单，缩小排面，减少促销力度；

*门店应关注库存金额前50名和后50名的商品，注意调整门店库存，确保门店商品的正常周转和合理库存。