ERP实施中的“量化”思想

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       服装erp在中国实施的成功率不高，对此，众说纷纭，看法不一。有的人认为服装erp的最大糟粕是量化过多过度了，以至于出现了实施过程中类似于唯武器论的“唯量化论”。但笔者认为，其实在中国，服装erp实施的不成功，量化不够是一个关键原因，即标准性、数据化和流程化不足。

      过度量化，还是量化缺失

       传统中国文化中缺乏量化。中国文化讲悟性和点拨，同样的师傅，不同的人收获不一样。而西方讲理性和量化，讲可操作性，不同的人都可达到同样的结果，这是西方所认可的科学标准。

       举个例子，诸子百家学说都是中国灿烂的文化，但为什么只有法家能成功？这是因为儒、墨、道家等学说都是首先假设君主是圣贤的，经过人的感悟和点拨，会主动去实施各种德政。但很多君主都是普通人，这些学说虽然会偶然有某一个圣贤的君王会实施，但传代后就注定不会成功。许多德政是无法量化的，它需要的是君王对人生的历练和感悟。而法家设立的各种制度，哪怕君王是3岁小孩，整个国家机制都会执行下去。好比中国文化与西方文化中的人治与法制，服装erp中的量化与非量化也有惊人的相似。

       其次，西方的量化思想看似可笑，但具有自己的哲学性。一个“下雨天洒不洒水”的故事，引起我们深思。对于中国人来说，虽然制度没有规定“下雨天洒不洒水”，但几乎每一个人都会自我判断是否该洒水。

       而对于西方人来说，“下多大的雨洒多少的水”，这是很重要的问题，如果每个人都凭自己经验做事，很可能会造成不同的结果，这种不可预见性是西方企业管理和服装erp思想所忌讳的。

       比如麦当劳所规定的“炸鸡翅要在面里搅拌7次”，这是因为经过7次搅拌，面附在鸡翅最均匀，也给鸡翅带来一样的口味。而同样的菜中国的厨师每个人做出的口味是不一样的。如果是连锁店，这种标准的不统一将给管理带来困惑，如果是大规模的制造企业这将会给产品带来质量问题。

       第三，服装erp不仅是一种软件，更是一种管理思想。很多企业都错误地将服装erp仅仅理解为一种信息管理工具，仅仅当作一种信息技术，一种软件。但从服装erp发展的历史可以了解，服装erp绝对不仅仅是一种软件，它是一种管理模式，要求实施企业的管理必须标准化、数据化、流程化。

       实施失败的主要原因

       一是标准化工作都做得很差。

       大量的产品物料清单（Bom）、物料编码、库存标准、采购周期、工时标准、产能标准等工作不是没开展，就是做得不准确。

       二是数据化管理不够严谨，造成服装erp上线后数据失真或数据不足。这些企业过去大多不习惯于用表单管理、用数据说话；历史数据也积累不足。企业管理充满随意性，企业流程不稳定或不合理，这给服装erp的运行带来致命的缺陷。

       三是没有与服装erp系统相适应的组织变革，也没有改造员工思想的方案。不可否认，服装erp上线是一种部门利益和管理人利益的重新分配，需要取得全体员工的认同。服装erp也代表着一种全新的运作模式，在实现标准化、数据化、流程化的过程中，也不可避免地与企业领导和员工们长期形成的随心所欲、不受制约的管理习惯发生冲突，更重要的是新的管理模式所造成的利益冲突往往导致服装erp名存实亡。而在这一过程中，软件公司和咨询公司往往缺乏彻底参与企业内部管理变革的能力和意愿，也缺乏这方面经验，不愿做这方面的投入，只能将精力放在技术问题。

       在服装erp的实施过程中，企业还缺乏严格的监督和执行，缺乏引导员工的思维方式和行为方式向着标准化、数据化、流程化方向发展的思路，缺乏改变员工习惯的管理模式的方法，没有把服装erp的实施当作一场改造人的运动，这是大多数服装erp项目没有成功的主要原因。

       从以上分析来看，量化对于服装erp来说，是非常关键的，是中国现阶段大多数管理不太健全的企业实施服装erp的基础。当然，人的改造是服装erp最重要的因素，因为服装erp实际上一种新的管理方式，需要员工的认同和配合。因此我们除了不能怪罪于服装erp的糟粕是过度量化，也不能简单地说“把问题归咎于体系则有解，归咎人则无解”。