服饰行业erp

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 　　“上有天堂，下有苏杭”。这一句话讲的是中国最具有江南风味的两个城市，苏州与杭州。看到这句话的时候，我觉的除了苏杭的风景如画之外，更应该值得称道的是苏杭的人杰地灵，苏杭的水土造就成苏杭的人民心灵手巧。自古以来，苏杭就是纺织与服装产业的重镇。再把视野集中到杭州来说，在服装行业内，提到“杭派女装”可谓是人人皆知。从上个世纪提出“杭派女装”的概念以来，杭州区域的女装企业一时间风头无俩。但可惜的是好景不长，杭州区域的女装品牌们由于只顾着抢市场、占销售，实行粗放经营，甚至出现以“杭派女装”的旗号去卖库存产品的时候，这些企业的品牌美誉度直线下降，“杭派女装”也有过被认为是中低档的服装品牌，从而被高级商场扫地出门的惨痛经历。也就是在经历了在惨痛的经历，杭州的女装品牌们奋发而起，从近两年起集体发力，一边提升品牌的美誉度、知名度;一边着力加强品牌的设计、技术能力，甚至不惜重金聘请设计师，打造强势的设计师团队。在产品设计能力上得到了大幅提升的“杭派女装”，也逐渐重新站稳了脚跟，开始集体喷发，最好的一个例证就是：全国各大商场现在都可以看到“杭派女装”的频频亮像。

　　但从“杭派女装”的内部管理流程来看，或者是超越“杭派女装”这个群体，把目光把放大到整个快速时装品牌上来说，其在设计管理上都面临着急需突破的瓶颈。我们先来看看如下的两个场景：

　　场景一：某代理商老总A，深夜11：30的时候电话响了，其代理的某个女装品牌老总B打过来的，说道：“A总，你现在有空不?要不来我公司一趟，你过来帮我参考参考，看一看我这一轮出的样衣如何?”本来半夜三晚的，A总不愿意出门，但经不住合作多年的朋友B总的请求，就只有开车过去，花了个把小时，把设计师们都设计出来的样衣过了一遍，然后从大概200个款式中选了50来个款，说道就看中这些了。B总说道：“行，谢谢了。你先回去睡觉吧，剩下的事情我跟他们谈。”

　　这个时候B总要跟设计师们谈什么呢?原来离订货会只剩下不到20天了，但设计师设计出来的款式，一来呢没有成系列，二来呢进度严重滞后，三来呢有了设计创意，但都没有做成样衣，特别是一款衣服有几个颜色的，都没有进行颜色搭配。B总也是被设计师们逼的急了，这才半夜三更的都抓着设计师们加班，因为订货会的货期非常紧张，在订货会之前把产品设计出来，这是一个死任务，这个任务完成不了，公司明年就得关门了。所以这也是为什么把设计师们天天都往通宵里逼的原因了。

　　但这个时候要问了：之前都干什么去了呢?这就是因为设计师的工作无法量化，设计师都是人才，都是爷，B总也没有办法一天到晚都逼着，如果不是到了这火烧眉毛的份上，B总也还不敢下这狠手呢。

　　场景二：某女装品牌的老总C总，手底下的设计师一向认为是公司最为核心的团队，所以在薪酬与待遇上一直也舍得给，他也一直认为：设计师在待遇上满意了，才能够设计出让客户满意的产品。但自从公司规模大了之后，他发现设计师这个团队不好带了，因为之前三五个人的设计师团队，自己也亲自抓设计这一块的工作，所以谁有多少斤两，能做多少事，应该给多少待遇，都能一清二楚。但自从公司大了之后，自己的设计交给设计总监来管了，设计师也从三五人的规模加到10多号人了，现在发现大家加了工资之后大家还是不满意。大家都认为自己加的少，别人加的多。而C总发现按这个速度加薪加下去，自己的公司设计成本就太高了，高出了同行一大截，关键的还是在于设计师不满意，设计师设计出来的产品也不如人意。跟设计总监沟通了解情况，发现是“大锅饭”惹的祸，谁做的事情多，谁能按时交活，谁出的款参与的订货情况好，谁出的款销售情况好，都没有一个量化依据。而是凭感觉地给工资，在一个大团队中自然就会有异议了，C总这个时候就想着，我能否从产品设计开始就把任务分配好，直到产品销售的环节，把每个环节设计师所设计的产品都体现出来，再根据这个东西给设计定工资，大家就没有异议了，自然公司的负担也就更轻了。

　　从上两个场景可以看到，快速时装品牌由于其设计环节为经营的核心点，也是所有业务的发起点，但从管理的角度来说这里又恰恰是空白点，企业的老板们想管，但无从管起;即便是知道怎么管的，但碍于设计师身份的特殊性，其管理难度的复杂性，所以企业老板急需从外面请一个“和尚”来念“紧箍咒”，把设计师们的工作量化考核，以便按绩效定薪酬。

　　“和尚”从哪里来?可以是咨询公司，也可以是服装行业的软件实施公司。

　　“紧箍咒”是什么?是一套完善的产品设计流程，一套可以把流程执行并反馈的机制，保证这个机制能够顺利运行的工具，我认为这个可以是erp系统。

　　一、ERP成为设计与营销的连接器

　　也许有人会认为，ERP管的是企业的人、财、物与料、工、费的事情，什么时候跟产品设计搭上边了?也有人认为，如果要管设计的话，是否采用PLM(产品生命周期管理)、PDM(产品数据管理)更为合理?的确，如果光从设计的角度来说，PLM软件更适合应用在这个需求中。但回到快速时装品牌本身，抛开专业PLM产品的价格较高，而且其对于服装行业特性适应较难，应用的门槛较高不说;因为快速时装品牌是以设计与销售为两大核心的，其它的环节如生产、采购等环节在服装行业普遍采用外包的形式，而设计是以销售为依据，销售是以设计为根本，两者是相辅想成的。所以这个时候软件系统就必须成为设计与营销管理的连接器，实现两种业务的紧密协作，而这个时候基于原有的分销零售系统(DRP)去实现设计管理的需求，不失为最简单实用的实现方式。我们且来看一下，ERP如何能够成为设计与营销的连接器。

　　二、从快速时装品牌而度，在服装产品的设计开发过程中，大概的业务过程如下：

　　三、从上述的业务流程中，我们对快速时装品牌企业的设计开发流程进行了初步梳理，并对业务流程的关键点进行如下的说明：

　　1. 样品管理：对样品的基础信息进行维护，主要包括产品的营销主题(系列)信息，同时还包括用料、成本、工艺、工序等基础资料的维护。只有了这些基础信息，才能够对后续的业务流程进行跟踪与管理。对于样品的工艺、工序信息说明在此略过，因为工艺与工序信息都是说明性的文字，在此不做举例。对于在实际业务中，会需要管理更多、更为详细的信息，可以根据企业的业务实际进行增减。

　　2. 订货会计划：按照业务要求，设定订货会计划，主表关键信息包括：订货会编号、订货会名称、开始日期、结束日期、当前执行标志(活动、非活动)。明细表关键信息包括：类别、名称、计划订货量、订货款数、平均单价、订货金额、订货数量占比、款数占比、金额占比等。快速时装品牌的产品设计是以销售为依据的，而服装产品具有明显的季节性特点，销售的依据都是按订货会来进行的。从上述的流程图中可以到看，产品设计也是以订货会为目标的，因此在ERP系统中需要设定订货会，确定每年产品的销售及设计节奏。

　　3. 设计师管理：录入设计师的基本信息，包括姓名、性别、设计师级别、主要设计产品风格、入职日期等。

　　4. 样品比例设定：设定订货会计划中各个不同主题(系列)、大类、款式、颜色、尺码的占比情况，以便在设计及订货过程中确定各个比例是否合理。需要再加一类比例设定，即按不同主题(系列)进行设定所占数量及比例。

　　5. 设计任务管理：按照订货会计划，根据一定的放大倍率(如计划订货量为100款，放大倍率为3，则计划开发量为300款)、按照样品款式(颜色)进行设计任务的计算，同时将任务完成的计划时间、责任设计师信息输入到任务中。

　　6. 设计进度管理：根据设计师的设计进度，输入设计进度单，包括设计师、样品编码、设计进度、完成日期等信息。同时需要在基础信息部分，不断完善用料、成本、工艺、工序等基础资料。

　　7. 产品设计分析报表：按照订货会、样品编号、产品类别、颜色、设计师、营销主题(系列)等维度对样品计划开发量、实际开发量、参与订货量、订货投产量的分析。

　　8. 设计师完成量报表：按照订货会、样品编号、产品类别、营销主题(系列)等维度，对样品计划开发量、实际开发量进行跟踪与分析。

　　9. 设计师进度控制报表：对设计师的进度进行跟踪，按照设计师、样品编码、跟进动作(配料、买料、出款、陈列)进行呈现。

　　从上述的9个业务流程关键点描述可以看到，如果实现了上述几个主要的业务功能，也就能够解决企业对于设计环节的任务、进度、工作量管理，也就能够使的设计工作在老板这里心中有数，自然对于设计师的工作能力评估也就心中有数了，设计师在向老总提薪酬待遇的时候，也不得不去系统中评估一下自己的设计产品投产量，产品的销售情况分析了。而老板向设计师提出“按劳分配”的时候，设计师们至少也不会用不公平的原因来消极怠工了。