SAP的R/3在中国化工进出口总公司建设纪实(1)

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导读：随着中化进出口业务和机构的不断扩大和调整，传统的管理方式越来越跟不上形势的发展，正如胡斌经理所言：“摊子铺大了，就有很多难以把握的东西。”为了降低经营风险，增加盈利的安全性，中化的企业内部.....         自1989年以来，中国化工进出口总公司的销售额和利润逐年增高，连续12年被美国《财富》杂志评为全球500强企业。是什么样的内力推动着中化的发展？从中化信息化建设的过程中，也许可以窥斑见豹。  

ERP雏形  

和所有企业一样，中国化工进出口总公司的信息化起步也是从“理顺一本账，做好三张表”的财务系统入手的。90年代初期，中化就开始着手开发自己的财务管理系统（基于foxbase）。财务系统规范化后，中化接着开发出了进口业务管理系统和出口业务管理系统。进口业务主要包括国家外汇额度的管理和计划批文管理、进口合同和到货通知等管理查询，出口业务主要是保证金和信用证、采购销售合同及各种单据的管理，这两块分开的业务通过接口与财务系统进行链接。中化在1995年对财务系统做了一次大的改造，改造后的财务管理系统采用了客户端／服务器结构，使用大型Sybase数据库和VisualBasic开发工具。当初因为没有更多的商业化的软件可供挑选，这些系统基本上都是中化自己内部开发的。  

重新布棋  

随着中化进出口业务和机构的不断扩大和调整，传统的管理方式越来越跟不上形势的发展，正如胡斌经理所言：“摊子铺大了，就有很多难以把握的东西。”为了降低经营风险，增加盈利的安全性，中化的企业内部管理系统急需在一个新的平台上重新启动。1999年初，为了更好地启动平台，中化特请国际著名的麦肯锡咨询公司对中化的内部资源进行重组咨询。经过全面的分析和考察，麦肯锡提交了中化企业管理流程（包括风险控制、交易审批等）的咨询报告。根据麦肯锡提交的咨询报告，中化实施了BPR（商业流程重组），在企业运作流程中增加了风险控制点，每个控制点的控制内容和责任人都落实到位，责任明确，并由此成立了风险管理部。新成立的风险管理部的管理职能虽然扩大了，但也要承担更大的风险。  

推倒重来  

??内部管理方式的规范和重组只是中化公司的一个战略目标，明确的目标要用具体的手段去实施，更加规范化的管理手段和管理工具的运用也势在必行。于是，公司决定在ERP的平台上重新启动新的管理和商业运作模式。几乎与商业流程重组同步，中化公司开始了ERP产品的选型工作。在选型的过程中，中化完全摒弃了原来的财务系统和进出口业务管理系统。为什么放弃原来的管理系统不用，而完全采用新的管理系统呢？胡斌经理这样解释——  

??首先，从财务管理方面说，财务管理应包括两部分：一部分是披露会计，即真实地反映账目；一部分是管理会计。披露会计扮演着忠实记录员的角色，只能简单地完成从输入凭证到记账最后到出报表的过程，而不能在此基础上作出任何前瞻性的决策。而中化公司原来的财务管理系统大部分功能停留在第一个部分，缺乏数据的深层次挖掘功能。  

第二个原因，原来的财务系统和进出口业务的衔接不够好。  

第三个原因，原来的系统对报表只能做简单的汇总，由此产生的一些数据可能是不真实的。比如：中化公司内部的甲乙丙三个公司，如果甲卖给了乙1000万元的货物，乙又将其卖给了丙，最后，丙又将其卖给系统外面的公司，对整个中化公司来说，实际上只卖出去了1000万元的货物，但如果只进行简单的汇总的话，可能产生3000万元的虚伪销售额，这无疑会给管理决策提供错误的依据。新的管理系统必需可以对报表的数据进行多个层次的合并，去掉集团内部的关联交易的数据，而原来的财务系统是无法自动完成这些工作的。  

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