TOYOTA赖清源:找出用户需求背后的真正问题(1)

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20多年前，制造Toyota汽车零件的慧国工业营业额只有2亿元，当时他们需要5名财务人员、250名员工需要2名人事、800个零件需要9名仓库人员。20年后，慧国工业营业额增长至20亿元，但只需要4名财务人员、700名员工需要2位人事、4千个零件只需要11个仓库人员，慧国工业管理部经理赖清源说：“如果没有IT，慧国工业是无法获得现在辉煌的成绩。”

创造这样惊人成绩的赖清源，他从无到有建设出慧国工业的IT系统，在慧国工业的20多年里，曾经获得第八届中部杰出信息经理、第二十届全台湾十大杰出信息经理荣誉，最后还担任全球十大杰出经理人审查委员（信息类）。

赖清源认识到IT系统并不能随波逐流，最难的地方就是要让每笔IT投资的回报率发挥到最高的境界，赖清源说：“导入100元的系统，如果只是发挥出50元的效果，就是失败的系统，而是要能发挥出120元的价值。”

使用者只会反映片面需求，IT经理必须找出问题的症结

要让IT发挥出最大的价值，你是否思考过与使用者的关系？很多IT经理都曾接到过使用者的抱怨说某项功能不好，要求更改系统设计，如果是你，是否就会照单全收呢？对于赖清源来说，答案则是否定的。

慧国工业的IT部门架构自2006年开始划分为“系统改善”“系统开发”与“网络通讯服务”，使用者如果要求改善系统，信息部门就会由系统改善小组去评估系统的效益，通过使用者所提出的问题，深入了解为何要做系统变更、变更后的效果，以及隐藏在背后真正的问题。

赖清源实行严格的评估程序并非是刁难使用者，而是希望能创造双赢的局面，最终的目的就是希望系统能发挥最大的效益。

赖清源先前就曾收到使用者的建议，希望IT部门能建立一套系统，当厂商订购产品后，系统就能自动调整广告牌量，提升整体的效率。

由于慧国工业主要生产Toyota汽车零组件，当然Toyota知名的Just in Time（JIT）生产流程也融入慧国工业的生产流程中，通过看板（Kaban）来控制库存量，强化生产线的效率与质量。

对于慧国工业来说，看板与整体的制造流程相关，简单来看，可以将看板视作订单，使用者希望能通过系统将Toyota的订单，自动转换成慧国工业内部的生产看板，但最后赖清源则是否决了这项提议。

赖清源认为，使用者并不像IT部门可以看到整体的流程，使用者都会站在自身的角度去思考问题，而IT扮演的角色就是要去判断问题的症结点，找出最佳的解决方案。

使用者之所以希望广告牌系统能更佳的自动化，就是希望能减少频繁的操作，但赖清源则是思考到管理面的问题，比方来说，如果系统能自动更改看板的数目，而不经由使用者确认，这么一来，系统就不会告知为何订货量会减少，这样下来可能会造成更大的问题。

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