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创新:徐工发展的主旋律

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作为高度竞争的一个产业,中国工程机械行业在面临重大发展机遇的同时也面临诸多挑战。缺乏技术创新,一直是国内企业发展的软肋,自主创新能力是企业竞争力的核心。如果缺乏核心技术,缺少自主知识产权和品牌,在关键技术上受制于人,就难以支撑企业未来发展。

徐州工程机械集团有限公司副总经理王岩松认为,中国的工程机械行业已经进入白热化竞争,一方面中国工程机械行业产能过剩;第二行业内同质化竞争严重,制造端利润越来越低,第三国内知识产权保护不到位,新产品上市一两个月就被模仿抄袭。在国内低端市场,很多民营企业经营机制灵活、市场反应灵敏,能够迅速占领市场,而高端市场也一直被国际跨国公司占领。“面对国际企业‘前堵’和国内企业‘后追’的竞争格局,徐工在稳固中端市场的同时,在高端市场占有一席之地,国际化已经成为企业做大做强的发展方向。”

创新 打破同质化

在采访中,王岩松提到最多的就是创新。王岩松介绍说,徐工集团的发展史,也是一部企业技术创新史。创新是徐工发展的主旋律,在徐工,每年销售收入的5%用于投入科研开发。一是建设宽领域的研发合作体系。积极利用好国内外技术研发资源,在核心技术、共性技术、通用技术和全新产品研发上,开展多种形式的产学研结合,构建起研发技术、工艺技术、标准技术、信息技术、管理技术一体化的集成创新体系。二是建设高水平的研发平台。在已建立的工程机械液压、传动、结构疲劳等基础技术试验台的基础上,建设工程机械和专用车辆关键技术开发与试验研究的平台,突破液压技术、智能控制技术、传动技术等关键核心技术研发的能力。三是建设高素质的人才队伍。以多种方式吸引、稳定和培养一支忠诚信用、素质优秀、极具创新能力的技术人员队伍,保持徐工在行业内自主创新和高精尖技术领先的实力,快速缩短与国际先进水平的差距。

而且,徐工今年8月份融资了50亿元,也是主要用于公司研发平台提升、主机及零部件类技术改造及信息化整体提升等九个投资项目,这将对提升公司自主创新能力、优化产品结构、提升主机和零部件水平产生重要而深远的影响。

“市场竞争激烈,就要求我们要领先市场一步,不断加强企业的自主创新能力,严格控制产品质量和工艺,不断开发新产品,赢得市场。现在徐工每年开发新产品40多项,每年申报国家专利50多项。”王岩松说,这一切都源于徐工坚持走自主创新之路,来源于不断的技术创新、管理创新、机制创新。

突破关键部件制约

早年中国工程机械行业以“市场换技术”的方式引进技术,但实际上,却没有换来核心技术。没有掌握关键部件的核心技术,成为我国工程机械企业的切肤之痛。现在,很多关键零部件的核心技术仍要受制于人。

王岩松告诉记者,目前工程机械产品的很多功能部件国内都能够生产,但大吨位产品的关键部件依然依赖进口,比如高端钢材、发动机等。国内机械行业同发达国家相比,基础薄弱。但随着企业不断加大研发创新投入,这种差距在不断缩短。

关键部件受制于人,也曾让徐工吃尽苦头,由于关键功能部件供应不足,不得不压缩产量。现在,针对关键功能部件,徐工一方面多发展几家关键部件的供应商,让选择多样化,另一方面,加大自主研发力度,加快关键核心部件的自制生产和改造。

在徐工发展历程中,一直坚持了专业化生产体系的发展之路。从起步开始,围绕主机的发展,逐步发展了液压件、驱动桥、回转支承、齿轮箱、专业底盘等基础零部件,逐步形成了主机、基础零部件协调发展的专业化生产体系。目前,主要工程机械基础零部件:液压油缸、回转支承、驱动桥(行业第一、工程机械底盘等。基础零部件不都在行业内排名第一,不仅满足徐工内部配套,还为国内同行业提供配套,并开始走出国门进入国际市场。而且,徐工集团与韩国斗山集团发动机合资项目,加快了高端变速箱、液压件、发动机等核心零部件的一体化培育,走差异化发展之路。

王岩松说,中国工程机械要参与国际竞争,就必须要拥有自主知识产权的产品。国内工程机械企业通过兼并、联合,把行业内优势企业重组,包括零部件,并投入较大的研发力量,开发出一流水平的关键基础件,进而开发出拥有核心技术的主机,这样,中国的工程机械企业才能真正有自己的名牌,才不会受制于人,才能在国际工程机械领域占有一席之地。

但在新的市场竞争形势下,徐工集团也暴露出整体技术实力不足、竞争能力不强等问题。

珍珠与项链

集团企业,集而不团是发展中面临的问题,徐工集团更是如此,虽然徐工集团对下属分子公司采取了战略控股型的管控模式,但管理模式松散,各个分子公司依然各自为政,并不能发挥集团军的整体协作和规模优势。所以,在2008年初,徐工集团对下属分子公司提出了从“战略控股型”向“战略经营型”转变的管控目标。

然而,要上升到经营的高度,怎么管?管什么?要实现战略经营型管控模式,信息化技术无疑是一个重要的支撑手段。尽管徐工集团是中国工程机械行业中实施信息化系统比较早的企业,但很多的信息化系统限制在局部应用,仅为某个业务部门服务,系统间不能互联互通,信息孤岛问题亟待解决。

信息化管理部部长助理张启亮给记者作了个比喻,徐工集团下属的分子公司很多,每个企业单独出来都是一颗漂亮的珍珠,但散落的珍珠远比不上一串珍珠项链的价值,所以,在徐工,最重要的是要把每一颗漂亮的珍珠串联起来,形成项链才能体现出更高的价值。而信息化技术就是能把珍珠串成项链的这条线,这种凝聚,才能够打造出徐工集团核心的动态的竞争优势。

所以,为了打造整体的竞争优势,提升能力,在2009年年初以董事长王民为首的领导班子果断决策,决定苦练内功,启动了徐工集团信息化整体提升工程。

健脑 强身 通脉

在2009年,徐工集团做了几件事情,董事长王民总结为健脑、强身、通脉。健脑:与长江商学院战略合作,开展为期一年的高层管理者培训。打开思路,改变传统的思想观念,增强公司高层管理者的国际化发展意识,拓宽积极应对危机影响思路。强身:引入精益六西格玛管理,提高精细化水平,增强竞争力,让徐工的体魄更加强壮。通脉:启动徐工集团信息化整体提升工程(4321工程),构建统一的企业全价值链管理平台,打通集团及下属分子公司间的神经脉络,加强集团对各个企业的纵向管控和横向集成,提升整个集团的核心竞争力。

2009年虽然面对金融危机带来的冲击,徐工集团以王民为首的领导班子主动迎击金融危机和市场挑战,在危机中求发展,以信息化整体提升为突破,在经济寒冬时苦练内功、强身健体,为经济复苏时的领跑做准备。1月16日,徐工集团信息化整体提升工程(4321工程)正式启动,4321工程核心内容涵盖了4大业务领域、3家核心企业,实现管理、信息2轮驱动和1个目标。即围绕财务与管理、研发与制造、采购与物流、销售与售后服务四大业务模块,在重型、科技和建机三家生产企业,通过管理和信息化两轮驱动,一个目标,完成信息化项目建设。

共2页: 上一页1 责编:赵新娜
发布:2007-03-23 14:13    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]

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