模具ERP

后模具erp时代的企业管理信息化建设药方（二）<br>

集团公司，因其拥有众多下属公司，业务类型繁多，地域分布广泛，管理层级复杂，因此的难度尤其大。尽管随着Internet的普及和发展、使得基于的财务管理系统突破了传统的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离，但是集团总部要利用技术来实现对世界各地的分子公司的财务掌控，并不是易事。在这一过程中，不仅需要CFO的贡献，更需要与技术团队强有力的支持。

中庸带来的问题

A集团一年一度的集团会议如期举行，各下属公司财务经理齐聚一堂，对所负责公司的财务状况进行了汇报，抑或激情昂扬、抑或平淡无奇。由于最终上报的财务成果关系到各公司领导的锦绣前程，因此报告多多少少存在一些水分。对于那些众所周知的瑕疵，财务经理们出于人类的惯性思维，总是会找出很多客观理由来铺垫或修饰它们，如：目前市场环境太严峻，不利于本公司业务的发展；资金太紧缺，没有闲置资金支持公司新业务的发展；诸如此类，不一而足。

当然了，如同一个社会大家庭，贫富差距自然也会存在。有的企业还在贫困线上挣扎的时候，另一些企业已经实现了小康。这些企业的财务经理深刻明白“富不露白”的道理，自然会更加谨言慎行，做个基本符合优质企业的财务报表，简要汇报一下负责人的英明领导。

整个会议下来，A集团负责人能够听到的，总结出来仅有两种声音：一种是我们遇到了什么什么困难，导致我们公司出现了暂时亏损，但不会影响公司的长期发展，下一年亏损将会扭转；另一种是我们能够合理安排生产销售，基本实现收支平衡，市场环境好时，会稍有盈余。没有太坏，也没有太好，这成了集团财务报告会议的普遍现象。

对于A集团来讲，财务管理的基础来源于下属企业提供的各类财务信息，但很多企业会根据自身利益，提供一些非真实信息，导致集团公司与下属企业信息不对称，的整体效率每况愈下。

由此产生的连锁反应分别在财务的核算层、控制层和决策层上有所体现。财务核算的时滞，导致了业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量低下，易对决策层产生误导，降低了决策的科学性。

打破中庸的规划与构建

面对上述问题，集团管理层普遍认为只有集中管理，打破下属企业各自为政的财务体系，借助IT技术达到信息的继承与资源的整合，在横向上通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理；在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好的实现企业集团的规模效益。集团为此成立了工作组，由CFO、CIO和相关业务部门负责人组成。

在正式开始实施财务集中管理前，工作组对项目进行了总体规划：平台如何搭建，信息如何传递，流程如何设计，组织结构如何调整，会计科目如何设置等等。

CIO遇到了第一个棘手问题。早年集团在信息化实施之初，缺少整体规划，造成不同下属企业采用的软件各不相同。如何以低成本整合这些软件资源，满足集团公司的管理需求呢？是推倒重建一个新的软件平台，还是在原有软件基础上更新换代呢？

重建一个新的软件平台要比整合容易得多，但是成本也不可小觑。采用哪种方式，要根据企业集团的具体情况而定。A集团，由于发展初期对信息化的重视不够，集团内形成了、、甲骨文三家软件公司不同版本的产品“三分天下”的局面。为了有效开展财务集中管理，客户在IT环境建立上选择的方法就是整合。但集团规模庞大，组织结构复杂，机构分布广泛、成员数量众多，若重新更新系统，表面看起来实施比较容易，但实施成本不菲，资源的浪费很大，所有人员需要重新培训，实施周期长，对业务影响大。而采用保留下属企业现有软件系统，对其进行更新换代的方式，虽然对技术的要求要高出许多，具有较高的挑战性，但此种方案在沿袭财务人员原有操作习惯、节约成本投入、减少资源浪费、缩短实施周期等方面具有显著优势。

CIO将两套方案的优缺点反复比较，并与工作组充分沟通后，最终决定采用后一套方案，即保留原有核算系统。CIO带领IT团队，设计了整体的系统架构和实施细则，这仅仅是工作组迈出的第一步。

之后，围绕系统架构，开始了一系列的管理变革，而在变革的过程中，也使系统架构日趋完善，更适应企业的实际。

变革一：会计科目的统一。会计科目的统一将有助于财务人员的核算和报表编制，提高他们的工作效率，使其从数据的海洋中脱身出来，更加积极的参与到。

A集团在会计科目上所面临的挑战令人惊讶，整个集团下属企业各个系统中涉及4000多个科目，使集团公司的合并报表编制异常复杂。因此开展会计科目统一，成为其完善财务集中管理所必须跨越的鸿沟。

变革二：重组会计流程。由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，导致信息流、资金流和实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需求，鉴于此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。

会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即全面的获取业务事件的相关信息，并经过信息系统实时处理，将业务信息按照规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好的为财务集中管理提供信息支持。

变革三：组织结构的调整。为适应IT环境的搭建，企业集团的组织结构需要作出相应调整。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行的效率。其实，IT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化、网络化的趋势。

变革四：建设制度体系。没有规矩，不成方圆。建立统一、规范的制度体系，使集团上下均在一套制度、规则下进行和财务报告编制工作就成为集团会计核算统一的前提和基础。

根据集团企业的发展状况，将会计核算和财务报告体系分解为9个制度，每个制度都有自己的管理范围和内容，而且是分层次的。其制度体系按如下思路建立：第一，整个公司的会计制度是会计准则在公司的落实和体现。准则对某一会计方法是一个原则性的、多选的规定，但每一公司只能选择一个会计核算方法，公司的会计制度是对会计准则的理解，因此，公司首先需要将会计准则转化为公司操作的会计制度。第二，公司在准则的允许下，所产生的信息必须满足公司管理的要求，比如公司现在围绕成本管理，根据准则要求可能不需要关于成本的细化信息，但根据公司管理的要求需要细化的成本资料。另外，企业提供的信息，包括对股东提供的和对监管部门提供的信息都必须符合会计准则的要求。第三，会计制度的设计需要满足资本市场监管的要求，如满足萨班斯404法案。

结论

集中管理模式承载企业战略和执行力，使企业集团呈现出边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势，从而增强了企业集团的核心竞争力。集中管理的核心部分是财务集中管理，信息化的普及和发展，使其成为可能。但企业在实施财务集中管理的过程中，应充分考虑各种因素的影响，谨慎处之，才能获得预期的效果。

责编：姜玲

发布：2007-03-23 14:14 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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