生产ERP系统

谈到企业ERP信息化建设需要哪些条件？

　　最近闲谈信息化建设，谈到企业ERP信息化建设需要在“天时、地利和人和”等条件下才能发挥价值，同时，对于一些盛行的不恰当信息化手法进行了剖析，现择其中一二项奥妙。

　　天时，国人比较讲究时机。对于信息化而言，不同应用深度所对应的时机是不同的，对于高阶阶段的信息化应用，由于投入巨大，且涉及企业变革，需要在企业发展的一个相对成熟而鼎盛阶段导入。

　　地利，位置比专业更加重要。ERP信息化的实质是先进管理思想、技术和工具对企业经营的助推和提升。泛普软件ERP特别是高阶段应用，地利涉及到各个层面的有形和无形的权力中心。业界说的比较多的“一把手工程”，实际上更多的是“跑马圈地”式的深度业务模块。

　　人和，团队超乎个人。从指挥链角度看，企业高层要有信息化的紧迫感和必要的精力投入。从系统角度看，生产erp要有包括管理、技术和业务等各个层面的成员，并能推进大型项目建设。从成功关键因素讲，信息化队伍的将相和谐，是决定性的要素。

　　然而，企业信息化过程中会不断地重演前人走过的陷阱，老实讲，不同企业或者企业不同阶段的知识和经验沉淀真的少之又少，导致如麦肯锡所说的“重复造轮子”不断演练，而这种轮子都是带有悲剧色彩的，值得深思。常见问题举例如下：

　　第一，重视一次性投入，轻视持续优化。大型项目往往投资上千万，面对这么大的投资面前，公司都会很重视。然而，系统上线后很多企业却缺乏持续优化的动力，导致著名的系统仅仅是部分或者降级使用，极大地影响力信息化项目的效益。再者，大型项目对企业来说，都是“摸着石头过河”，上线的时候往往思考不系统，解决方案并不完善。因为种种原因，实施团队追逐的是上线，而实际系统的效果至少要在上线后2-3年后，很多企业甚至没有办法等到那个时刻的到来，系统就荒废了。这不能说是信息化之殇!

　　第二，重视外援，轻视内部队伍建设。由于企业高层、业务和IT所处位置不同，对于信息化这座冰上的看法和角度不同。企业比较常见的一种误区是过分相信外部顾问或者专家，殊不知不同企业即使实施同样的解决方案，其参照性也不是完全的。往往，因为这种权衡下，企业内外力量的平衡会打破，最终造成内部队伍凝聚力降低，士气低下，最终恶性循环导致后续支持乏力。

　　第三，企业政治极大地制约了信息化实施水平。信息化建设中，企业CIO作用非常大，笔者见过鸡肋型的CIO，给企业带来了重大损失。一类是技术型的，然而由于学习能力不够强，没有及时跟上外界的技术趋势，导致“误人子弟”，企业百万甚至千万元投入打水漂。我见过有一家企业，其CIO天真地买来SAP的NET 平台，试图通过自己开发，整合企业各项信息孤岛，最终变成闹剧。二类是业务型的，由于业务出身，是优势同时是严重的劣势。业务的强势作风没有带来先进的运营模式，反之，“新瓶装旧酒”，就如“高速公路跑拖拉机”，企业受到的伤害可见一斑。三类是关系型的，客观上说弥补了IT与业务沟通不畅，然而作为政治化的人物，和行政型的CIO一样，无法深度到业务和IT技术领域，只能作为一种“浮土”式的寄生存在，其后果是拿公司的资源和投入做好人，博得软件供应商的赞赏。最为致命的是企业政治型的，利用企业各个层面的信息不对称性，搞斗争。结果往往是专业人士吃亏，当然，最大的冤大头是企业了，投入打水漂不算，企业会散失竞争中的机会。

　　第四，IT救火队,让信息化效益走开。生产 erp系统信息化投入是一个持续的过程，需要一支队伍、一套IT管理方法和一系列持续完善的应用加以推进。在整个E化过程中，以IT战略和规划为指导的方略根本性决定了信息化的效果。在十倍速的社会里，维持和维护是没有出路的，信息化的竞争优势会因为不作为而迅速散失，届时IT依然会沦为企业的成本中心，企业的包袱。

　　信息化之殇，很多企业都没有办法回避。客观地讲，国内真正发挥价值的ERP少之又少，是企业反思的时候了。实际上，泛普软件信息化不是一个“要不要”的问题，是“怎么做”的问题。作为企业方，必须自己为信息化效益负责，试想买了奔驰车，只能在乡间小道上跑，或者只能停在尘封的仓库里，那是怎么样的悲哀呢!

发布：2006-10-24 10:41 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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