生产ERP系统

企业实施生产erp中的几个关键因素浅析

1、要做好规划

企业信息化包括很多方面，实施系统只是其中的一项。因此，在实施之前就要清楚地回答企业信息化“有什么、要什么、怎么样”三个问题。

企业实施生产erp前的信息化规划首先诊断、分析、评估和信息化现状，这是回答了企业“有什么”的问题；然后，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，这是回答了“要什么”的问题；最后，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。这是回答了“怎么样”的问题。有了清晰明确的规划，才能使工作的开展更加有的放矢、扎实有效。

2、要获得企业一把手的强力支持

首先，企业一把手有决心实施生产 erp系统，才会在面临部门的职责划分、人为障碍等管理问题，有足够权威做出有效地决策和强力地支持。

其次，在实施过程中，企业领导必须从人、财、物等资源方面给予支持，保证项目实施的进展；企业领导应经常会见实施相关人员，了解项目实施的进展，在实施过程遇到困难和阻力时，企业领导应及时做出有效决策，保证实施工作正常进行；应该对实施人员及支持者给予公开的、及时的认可和奖励，以引导整个企业对系统从心理上到行为上的接纳。

最后，企业领导应积极参与并使用系统，让系统发挥出最大的经济效用。

由此可见，企业一把手是实施生产erp系统系统的强大后盾，他们对生产erp的了解与接纳程度、实施生产erp系统的决心是能否成功实施生产erp系统系统的先决条件。

3、要保持企业实施核心人员的稳定

在实施生产erp系统的过程中，企业实施核心人员包括和企业实施人员。项目经理是企业实施生产erp系统系统的关键人物。首先，项目经理必须是懂生产经营、会管理、熟悉信息技术并对生产erp系统系统深入了解的“多面手”，只有这样，当系统推行过程中遇到的管理、经营和技术上的问题时，项目经理能够给出正确的判断；其次，项目经理必须有一定的领导才能，这样才能组建一个有活力的团队，能够带领实施团队完成一系列烦琐、复杂而又细致的工作；最后，项目经理必须有很强的协调能力，这样才能及时协调好本企业与供应商及咨询公司之间、本企业各部门之间、本企业与供应商、客户之间的关系。由此可见，选择一名合适的项目经理并不是一件很容易的事，一旦确定了项目经理，就不能随意更换，否则会给项目的实施增加成本和风险。

企业实施人员是生产erp系统系统的具体推行人员，也是实施的骨干人员。首先，他们必须对本部门或者负责的业务流程很熟悉，只有熟悉企业的业务流程，并知道资金流、物流、信息流的来龙去脉才能将他们梳理清楚并在系统中反映出来。其次，他们必须具有很好的合作精神。实施生产erp系统就是为了要消除“信息孤岛”，各部门将不再“各自为政”。共享、实时、透明，企业形成一个有机的整体。因此，企业实施人员构成应包括各级管理者、业务负责人、财务人员和IT 人员。随着系统在企业中的推行，实施人员将获得更多的经验和能力。因此，必须采取有效措施保持实施人员的稳定。如果在实施过程中更换实施人员或者发生跳槽的现象，那么不但增加项目的实施成本，而且影响项目实施的连续性。

4、要选择经验丰富的咨询顾问

企业在实施生产erp系统之前要选择经验丰富的咨询顾问。因为，他将指导企业实施人员开展实施工作。在实施过程中，他要担任专家的角色，为用户提供优秀的管理建议、解决方案，指导用户进行系统设置、二次开发，为用户解决问题。他还要担任教师的角色，对企业不同层次的决策者、使用者进行生产erp系统理念及系统培训。同时，还要担任领导的角色，带领企业实施人员推进实施工作。因此，选择一名经验丰富的咨询顾问是实施的重要方面。

企业在选择咨询顾问时，有两种方式。一种是生产erp系统软件公司同时提供软件和实施咨询顾问，另一种是聘请专门咨询公司的实施顾问。如果选择前者，优点是咨询顾问对本公司的软件了解透彻，而且实施费用相对低。如果选择后者，优点是咨询顾问能够接触到同行业更为丰富的实施经验。无论选择哪种，企业都要根据自身的需求和投资来具体选择。

5、要取得准确、规范、完整的数据

生产erp是一种管理信息系统，要进行大量的数据处理，包括基础数据、动态数据和中间数据。其中，基础数据和动态数据是需要录入系统的。录入数据的“及时”、“准确”、“完整”是生产erp系统系统辅助企业管理的基本要求。“及时”是必须在规定时间进行和完成数据的采集和处理；“准确”是必须去伪存真、符合实际；“完整”是必须满足系统对数据项规定的要求，没有遗漏。根据笔者所在企业的实施经验，保证数据的“准确”、“及时”和“完整”，必须做好两方面的工作。一方面是系统实施初期对物料的编码和对系统所需基础数据的收集、整理和录入；另一方面是系统上线运行后采取监督管理的措施保证及时录入动态数据。在进行物料编码的工作时，我们抽调了物资、信息部门的人员组成编码小组，对用到的43大类物资中涉及到的相关物料建立了编码规则，进行了统一编码。每个物料都有了唯一、有效的编码。这样做就保证了数据不会出现混淆的情况。在进行基础数据的收集、整理和录入时，我们首先由实施人员将所需数据整理成表格，并规定好字段的格式，然后将这些表格交给各部门的业务人员，让他们按照要求进行填报，再由实施人员审核后录入系统。这样保障在系统正式上线前能够得到准确、完整的基础数据。系统上线运行后，我们制定了相关的管理规定和制度，与个人的工作业绩挂钩，使得系统获得及时的动态数据有了制度上的保障。

6、要做好再培训，保证实施效果

经过一番实施推广工作后，企业正式使用生产erp系统系统，但只有全员参与并建立起员工的主人翁精神，才能充分发挥生产erp系统的效益。因此，要分层次做好再培训的工作。其中，中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，在加强对中层干部进行生产erp系统系统理念及应用的培训同时，还要要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到生产erp系统应用中来。另外，也要做好生产erp系统操作人员的再培训。当有员工因为工作需要发生岗位变化时，要根据变化情况对新进人员进行生产erp系统系统操作培训，以保证不会因为人员的变化影响系统的使用。

责编：流沙

发布：2007-03-23 10:28 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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