信息化项目：谁做售前谁负责实施
现在公司，包括做和的公司，在岗位设置上，将售前和实施分开。即先有销售去寻找项目机会，然后售前协助销售促成项目成交，然后交实施，实施完了交维护。
企业这样的分工，表面上符合信息化建设的作业链，实则麻烦多多，对项目本身，尤其是对客户，麻烦很多。例如：
1、售前与实施的项目交接效果不好。先是客户向售前介绍，然后是售前向实施介绍。售前向实施的介绍，相当于售前把自己嚼过的东西吐给实施，很多情况下已经变味了。售前向实施的项目信息转移，是第二手的，是不全面的，不精准的。或者说，如果售前要将第一手的项目情况，全面的、精准的向实施转移，对售前的表达能力要求是很高的，对实施的理解能力要求是很高的，对售前与实施的沟通能力要求是很高的。现实中很难达到。
2、如果付出时间成本加精力成本组合成的沟通成本，也许能够顺利完成项目由售前向实施的转移。但是，这个沟通成本，已远大于由售前直接负责实施。这个很容易理解，如果我做一件事情需要1个小时，而我向你介绍这个事情却需要40分钟，然后你再去做这件事情需要2个小时，那还不如我直接做了算了。
3、由于软件企业售前和实施的沟通问题，很多情况下，同样的事情， 客户在向售前介绍后，在面对实施这个新面孔时，不得不重复介绍。
4、售前由于不负责实施，在项目达成阶段，有可能不计后果不计成本的承诺。
5、同样的工作，售前和实施需要重复做。例如产品的原型演示等，浪费人力。
所以，为了保障项目进度，提高实施效率，售前在项目达成后，应该负责实施。
负责实施并不是说从头到尾，从前到后全部负责，到方案设计和原型测试阶段就够了。培训、静态数据、动态数据、单据格式、权限设置、报表设计就不用了，可以交给实施。
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