生产ERP系统

制造业生产erp实施的要素与对策

制造业生产 erp系统实施的要素与对策

随着中国加入WTO，企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩的经济时代已经到来，产业结构的调整开始在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。而新时代的管理又要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统，管理信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。

企业管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。生产erp系统就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优，帮助企业提升管理水平，适应信息时代的产业全球竞争。

在中国十多年的生产erp系统历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。生产erp系统项目是一个庞大的系统工程。如何在生产erp系统实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决生产erp系统实施过程中的难点，是一个非常值得探讨的问题。

要素之一:选择适合的生产erp系统软件和有实力的服务商是企业成功实施的前提

第一，对于生产erp的选择，首先要考虑成熟的生产erp。因为成熟的生产erp系统产品，经过了上百家企业的实施，在系统的通用性和完整性方面都有很强的优势。同时要关注系统在同类企业中的应用情况。制造行业是个发展相对稳定的行业，积累的同类企业成功经验非常值得借鉴，这将为后续的编码等实施提供参考。

第二，所选择的生产erp，要看其是否能很好地处理生产、计划、排产、库存等方面的管理平衡能力。因为能否让整个生产过程在这几个步骤中走好、走顺，对于制造行业来说非常重要，也直接影响到后续生产erp系统的实施成功率。

第三，对于系统不要过于求大、求全，应该循序渐进，不同的企业根据自身的特点，可采用总体规划、分步实施、痛处先行的策略。生产erp的优越性在于它与企业本身的完全整合而产生的发展合力，生产erp系统的复杂性也在于它与企业的完全整合。就大多数中小企业而言，综合实力、筹集资金的能力较弱，业务流程和组织部门的变化较大，应选择能够解决当前发展阶段瓶颈问题的管理软件，痛处先行。可以从生产价值链条中选择一个部门和一个业务领域着手，解决一些局部的但是非常关键的问题，如办公自动化、采购管理、生产管理、库存管理和销售管理等，以此解决生产中的瓶颈，缩短交货周期，提高工作效率，增强企业的竞争力。

第四，选择强大、服务体系完善的软件和实施供应商。这类供应商分支机构多，能够提供本地化的支持，同时，服务能够实现标准化，不会因为地区差别而带来风险。虽然可能临时的投入会大一些，但是这样公司会让你少走弯路，避免多系统衔接的风险，降低项目的整体拥有成本(TOC)。但不要盲目地甚至是不惜成本地追求一些国外有名气的生产erp供应商，而忽视了系统对于企业本身的适用度，这样不仅花费了大量资金而且也达不到管理好企业的效果。这类教训的数量很多，应该引以为戒。

实施生产erp系统的关键，主宰着系统的成功与失败。因此被称为“一把手”工程。

一把手与生产erp系统的目标

决策层意见不明确，是一些企业常见的问题。来自决策层的清晰、一致的意见，是项目成功实施的前提和保障。否则，项目要么没有存在的必要，要么就可能在项目实施过程中爆发危机。

生产erp系统项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略、外部的竞争环境，通过对企业的优势、不足、发展瓶颈等进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标，这些目标应当被一把手掌握，并全程参与控制。目标越清楚，越利于后期项目资源的配置、项目的管理，越能争取到管理层的支持。

项目的目标应当切实可行，并能够量化。一些企业对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识，目标设定过高或过低，很容易受到利益权衡等外界因素干扰而动摇和模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，将导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

一把手与实施团队建设

搭建实施团队要从一把手开始。要想成功实施生产erp系统，必须有一批精通生产erp系统管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施生产erp系统项目经验的实施顾问队伍。要使生产erp真正有效地发挥作用，必须有企业高层领导的充分重视、参与以及必要的组织保证。因此，企业生产erp系统项目实施应当由企业项目实施领导组直接领导，项目组成员由用户实施领导组、生产erp系统实施小组以及软件公司人员组成，形成金字塔式的团队结构。

金字塔式的项目组在整个项目的进展

真正的生产erp，还需要看它所包含的管理思想，是否能真正帮助企业提高管理水平和工作效率。鉴于行业的复杂性，制造业所能成功应用的生产erp系统必须是“成熟的产品+优质的服务”。

选择优秀的服务商和适合的生产erp是成功实施的前提。我们要用发展的眼光做长远的计划，针对市场的变化和管理技术的革新选择一套合适的生产erp，并对该系统做充分学习与实施，从而达到用生产erp来提升企业管理水平的目的。

要素之二:正确理解一把手工程

生产erp的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明，高层领导的承诺是企业成功过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。基于各个小组的职责不同，一般项目组成员构成如下:实施领导组组长由总经理担任，副组长由副总经理、信息主管担任，领导小组成员为各部门经理、副经理。

实施小组组长由信息主管担任，副组长为业务部门主管。成员由产品设计、工艺技术、生产、分厂、物资、销售等部门的具有丰富工作经验，较强的协调能力并熟悉本部门业务的管理人员以及计算机开发、维护人员组成。

另外，因为在生产erp的推行过程中，咨询顾问会对整个企业进行现场的访谈，以确定流程和管理方法的正确性。同时还会实行业务流程重组，这些动作可能会对企业中的个人或部门的既得利益和权力以及现有的工作习惯产生冲突，从而产生不合作甚至抵触态度，以致生产erp对实施产生影响。

所以管理人员在生产erp的实施过程中，应该参与整个过程，组成一个以管理人员为核心的委员会，并落实各人职责，在重大问题方面要根据各项依据进行多维度的分析，以成功推行生产erp为总原则，必要时甚至充分运用行政手段去落实推行工作。

要素之三:实施过程以人为本

一般而言，生产erp系统产品实施不成功的原因除了与产品的关系，主要体现在计划不周、领导的支持不力、培训不到位、基础管理和基础数据出现问题、制度保障不力等。

各层人员的培训

培训是实施的关键，应当重视培训，并贯穿始终。借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。这种培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，而是从实施的开始到后期贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次的系统培训。否则软件用上了，但员工未必真正接受;观念上接受了，数据、制度未必能到位。

生产erp系统是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

企业领导层的培训

对企业中高层领导的培训是十分重要的环节，让企业领导人对企业管理信息化、对生产erp系统有充分而准确的理解，认识到生产erp系统不仅仅是一个IT技术项目，而且还是一个现代管理的技术工具，是具有现代化先进管理理念的管理改革工程。

生产erp系统业务技术骨干的培训

它是生产erp系统顺利实施的技术保证。在系统实施前和实施中，都要对技术骨干进行必要的系统软硬件操作培训。要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握和业务的熟练程度，直接关系着生产erp系统项目的实施运行。技术骨干同企业部门的一把手是生产erp系统项目实施与运行的两大支撑，他们之间只有相互协调、配合，才能真正发挥生产erp系统项目的管理优势。

各种业务管理人员的培训。要有计划地针对财务、业务、采购、仓储、物流、生产、经营计划人员，进行贯穿于生产erp系统实施全过程的培训。尤其是数据录入前的示范演示培训、试运行操作培训，使其达到规范要求，经审核后方可录入。只有夯实最基本的管理层操作才能使生产erp系统顺利实施。

基础数据的整合与流程重组　　

基础数据的整理是生产erp实施过程中一项非常繁琐的工作，制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。基础数据的整理和流程重组都需要基层人员的大力配合，由于工作量和关系的变化，恰当的人本管理是必要的。

生产erp的运行依赖数据的准确、及时和完备。数据准备工作在整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大。忽视这一环节，可能导致生产erp在后面的运作不充分，功能不能被充分发挥。甚至会因为前面错误的资料导致出一串错误的计算结果，垃圾进垃圾出，而对企业的管理产生致命的打击。

实施生产erp的过程，也是企业进行BPR(企业业务流程重组)的过程。除去重叠的和无效的、耗费人力、物力、财力的机构和岗位设置，减少不必要的环节、层次，重新进行整合，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的重组，实现组织扁平化、小型化、网络化管理，提高管理效率和对市场的快速反应能力。

进行业务流程重组时，要参考系统标准流程。企业实施一套生产erp，给企业带来的不止是快速高效地电脑化作业。更重要的是由生产erp的推行，使整个企业的各个业务流程达到合理化。优秀的生产erp的设计，已吸收了大量优秀企业的管理经验，实施生产erp的标准功能，可以减少定制开发的工作量，降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。一些企业中的业务部门站在本部门的角度，希望生产erp能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，生产erp的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施生产erp的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。

人本管理与工作规程

企业员工对生产erp系统项目的必要性和紧迫性是否理解，能否系统地接受生产erp系统等现代企业管理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，以充分提高企业全员，特别是企业主要领导和相关人员的素质。如果有的员工担心实施生产erp系统项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响生产erp系统项目的实施效果，甚至会导致生产erp系统失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。企业应用生产erp系统一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用生产erp系统与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合，促使他们在感受外部压力的同时自觉投入到生产erp系统应用中来，并能为生产erp系统应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。

在注意人本管理的同时，还要注意巩固改革的成果。必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过哪些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程后应附有各种表格、单据，这是管理规范化的保证。通过工作规程的制定，保证整个系统有条不紊地运行。

以上若干点，是企业实施生产erp系统过程中的一些要素与对策，能否在实施工作落实，将关系到生产erp系统实施的成败。

发布：2007-03-23 10:30 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

制造业生产erp实施的要素与对策

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