生产ERP系统

CIO成长：从业务大佬到IT主管

Mike Schaffner是一位高级IT管理人员，他拥有工程学和MBA的专业背景，这为他提供了将业务与技术方案相融合的独一无二的视角——创建低成本的、以流程推动的系统和运营。他在IT、运营、管理、财务等方面拥有平衡且强劲的实力，这使得他能够利用以业务为基础的方法，将IT与业务策略和目标进行融合。

　　曾经，刚从工程学校毕业的Mike为一家环境工程公司做咨询工程师，他与各个行业的用户一起工作。当他完成了管理方面的硕士学位之后，他的工程与财务背景使他在一家大型的集团公司管理资金开支以及其他财务分析。接下来，他被调到一家运营公司，在这里，他成功地在几个领导职位任职，包括控制助理、财务计划分析主管以及运营部门副总裁。也是在这样一个生产部门，他最终成为了一名信息服务部门的主管，并成功地将一个处于预算超支、进度拖延状态的生产 erp系统实施项目彻底翻盘，使得该项目在12个月内成功完成。同时，他还成功地将IT团队进行了外包，以加强其战略方向和运营效率。

　　为了追求更大的挑战，Mike来到了Dresser-Rand公司，担任IT主管和首席信息官，他主要负责完成Y2K项目，同时还控制着另外一个生产erp系统的实施和一项IT部门重组工程，后者的目的是把IT部门转变为一个共享的服务组织，具有更高的服务水平和更低的IT成本。

　　现在，Mike在Valves and Measurement Group担任IT主管。在福布斯网站上，Mike开设了自己的专栏，他关注Twitter这样的社交媒介，并在工作、生活中进行应用；他谈论像云计算这样的新技术；而更多地，他在探究如何进行IT管理。

　　从一位工程、财务方面的业务人员成功转型为IT主管、CIO，Mike有什么秘诀？他对于信息化的认识有什么与众不同之处？他如何成功地控制了两个生产erp系统项目的实施？带着这些疑问，《CIO INSIGHT/信息方略》杂志社记者采访了Mike Schaffner。

　　记者：你拥有工程和财务方面的教育背景，你认为这两项对IT管理来说有什么作用？

　　Mike Schaffner：我觉得工程和财务方面的知识对于IT管理来说是很关键的。工程方面的背景对我解决问题、开发实际的解决方案非常有帮助。我认为这些都是与IT紧密相关的。财务背景令我具有以业务为中心的思维方式，而且让我更清楚地知道，我们需要了解自己所做事情的经济影响。

　　记者：缺少在IT方面的专业教育，你如何能够融合到IT部门当中？在IT部门你的优势是什么？

　　Schaffner：虽然没有IT方面的专业教育背景，但是工程背景对我很有帮助，它可以帮助我理解技术问题，虽然可能并不一定能够解决技术问题。

　　虽然我不会写代码，但是我可以提供资源，并且决定事情的优先级。我的强项是能够成为技术领域与业务领域之间的桥梁，并且能够平衡两方面的需求，同时分别用他们的语言进行沟通。

　　当然我也会参加一些IT培训。我发现，这些培训可以让我不问一些“傻”问题，而是直接切入问题的核心。

　　记者：什么样的机会让你成为了一个IT人，成为了CIO？

　　Schaffner：我很幸运地拥有多方面的企业业务经验，包括会计、计划、运营等方面。这些经验让我对企业业务有很深刻的理解。我发现很多IT所面临的问题，都不是IT本身的问题，而是业务方面的问题。因此需要具有业务背景的人员去领导，并且填补IT与业务之间的沟壑。

　　记者：比如什么样的业务问题会给IT带来难题呢？

　　Schaffner：比如业务部门会不断地要求增加他们想要的东西，而在技术方面就要努力满足业务人员想要完成的这些需求。业务目标的改变、业务流程的改变都会给IT实现带来问题。

　　记者：那么你认为IT需求应该如何被提出呢？

　　Mike Schaffner：我认为这应该是一个团队合作的工作。很多时候，业务团队会说：“我想做这个、这个还有这个。”他们非常关注于单个部门的需求和流程，但是这并不意味着整体的流程，并不能够成为整体的解决方案。IT部门则能够从企业全局来看待整个流程，而不是从单一的部门来看。

　　记者：你曾经担任管理信息服务部门的主管，并且将一个超预算、时间拖后的生产erp系统项目大逆转，在12个月内成功完成。请你简单介绍一下当时的情况，以及你是如何做的？

　　Schaffner：当时，这家公司面临着非常严峻的经济状况，并且如何摆脱这种情况成为公司管理的首要大事。因此这个生产erp系统项目就拖拖拉拉地进行着—没有明确的方向、项目范围不断变动成为了很大的问题，并且它被认为是一个“IT项目”而不是一个由业务驱动的项目。

　　我所做的第一件事情是审查了所有尚待解决的事情，并且把它们划分成“附加事项(增加此事项会变得更好)”和“关键事项”。我会向用户询问它们为什么需要这些事项、是否有替代性方案、提出的这些需求对业务会有什么影响。这样，我对很多需求说了“不”。这样就可以让业务人员和IT人员双方聚焦于关键事项，让这个项目得以完成。

　　虽然，说“不”往往不是一个招人喜欢的决定，但是人们最终会发现这是一个正确的决策，因为这让他们有机会认清什么事情是真正需要的。

　　比如，很多用户提出的客户化要求，是要改变标准的界面，使其看起来更加令人习惯和适应。有的时候，这是有道理的；但是更多的时候，它只是改变了界面的布局，业务人员可以很快地适应新的布局，这样就不需要花费大量客户化的资金。

　　记者：这个生产erp系统项目是你接触的第一个IT项目吗？你从中有什么收获呢？

　　Schaffner：这确实是我的第一次IT工作经历，我从中获得的最重要的收获是：我知道IT真的要与业务紧密结合，并且要用业务语言进行沟通。

记者：后来，你去了Dresser-Rand公司担任CIO职务，那个时候你主要的职责是什么？

　　Schaffner：我在那儿的主要职责是让3个IT部门工作起来就像1个部门在工作一样，在提供更好的IT服务的同时，降低成本。我们所提供的更好的服务，一部分是让人们登录到同样的系统中，而不是每个工厂有它们自己的系统，这就使得整个企业作为一个实体进行工作。

　　记者：我看到在Dresser-Rand公司，在你的控制下，也有一个生产erp系统项目得到了较好的完成。在保证生产erp系统项目成功完成方面你有什么经验？

　　Schaffner：就像一句谚语说的那样，“把你的目光放在奖励上”，要让人们聚焦于项目目标非常关键。你必须要用各种各样的措施让团队人员和管理层聚焦于项目目标，并且与项目范围的扩大做斗争。同时，你也需要将一个项目分解成能够管理的任务以及一系列小的不断增加的成果。一个巨大的项目将时间定为两年就太抽象了。如果能够将它分解成一系列3~6个月的项目就更好了，并且要尽可能早地达到一些效益，以展现这个项目的可行性。

　　记者：你提到，你将IT部门重新组织成为了一个共享服务的组织，并且通过这样做提高了服务水平、降低了IT成本。是什么促使你重新组织IT部门？你又对IT部门做了哪些改变呢？

　　Schaffner：我们在100公里以内有3家工厂，每家工厂都有其独立的、完整的IT部门。它们分别运行着不同的系统、使用不同的硬件架构和数据中心，但是每个IT部门的大部分信息和服务都是可以共享的。因此整合和标准化就更加经济，并且这样做可以简化我们的运营，通过减少多余的监控和服务层级来降低成本。同时，这样做还可以释放更多的资源，提高我们所提供的服务水平。

　　记者：在IT与业务相融合方面，你是否有一些经验？

　　Schaffner：你必须接近业务，要知道有哪些事情是企业正在努力完成的、促使其成功的推动力是什么，以及关键点是什么。你要从听取其他人的意见开始，而不是做急救队员去解决所有问题；要不断地帮助业务人员满足需求，而不是做那些仅事关IT的事情。

　　你必须要与业务人员建立信赖关系，然后再与他们共同做项目，与此同时，你必须让他们拥有这个项目的所有权、了解业务，并且建立良好的对话关系，这样才能保证这个项目是位于中心的，是与业务相融合的。

　　记者：你自己正在使用各种社交媒介，例如博客、Twitter等等，你认为是否能够将社交媒介引入到企业当中呢？

　　Schaffner：我认为即使是像我所工作的工业型企业，也需要社交媒介里的很多功能。我们正在利用微软办公通讯系统，与我们的关键客户和供应商进行交流，我们可以看到彼此的状态，利用这样的即时通讯工具可以促进互相之间的沟通。同时我们还利用了个人简介页面，它是一种简化版的Facebook，让人们能够在其中描述自己的经历、兴趣等信息，这让我们能够更好地互相了解。这在大型企业当中是尤其重要的，并且，利用这种方式，我们也能够在各分公司之间寻找到需要的人才。

　　我们现在还在寻找使用社交媒介，来促进工程师共享信息，将更有经验的工程师的知识传递到经验较少的工程师那里。

　　很多时候，IT部门的角色是“什么都试着做，但是什么都无法完成”。如果IT部门想要摆脱这种悲惨角色，就必须“摘掉”一些任务，并把它们分给最合适的人。

　　比如，CIO要学会让业务部门决定优先级和做哪些IT项目。而如果我们要让业务人员做出一些很艰难的选择，有两件事情是我们需要做的：

　　首先，我们必须询问正确的人。这些人不仅有某一方面的责任，还需要一些贯穿整个企业的责任和权力。

　　其次，我们需要向决策者提供做出正确决定的信息——关于项目的信息和可用的资源。

　　询问正确的人

　　从IT治理角度讲，就是要有一个IT指导委员会来做出关于项目的决策。我的建议是这个指导委员会的规模要小，只需要业务部门的领导参加就可以了，这些人需要代表公司组织，例如首席行政官、首席财务官等。我建议将职能领域的领导(例如工程、人力资源等)排除在委员会之外。

　　我这样说的原因是，你需要决策制定者具有更加全局的视角，而不是只有具体的职责。如果有一个职能部门的领导在委员会中，那么所有职能部门的领导就都不可或缺了。

　　对于指导委员会来说，为了能够真正“照顾好”一个IT项目，他们必须回答以下问题：

　　我们必须要做的项目有哪些？

　　哪些项目具有可行性？哪些是可以完成的？

　　提供正确的信息

　　CIO不能够代替业务部门回答以上的问题，但是，当项目的细节描述不够充分的时候，他们可以向业务部门和指导委员会提供相关的信息来帮助决策的制定。这些信息包括：

　　需要什么资源、多少成本以及时间来完成每一个项目？

　　在这个项目中IT能够承担什么？所需的资源是否存在？

　　目前正在进行的项目何时结束？资源什么时候能够空闲出来？

　　哪些资源是可以重用的？一个新的项目提案需要哪些新资源？

　　需要从业务部门获得什么资源(特别是人)？

　　当你向业务部门提供了以上这些信息，并且给予适当的指导之后，“摘掉任务”的过程就开始了。

发布：2007-03-23 10:31 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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