集团管控要点：体系建立和调整三种情形
全球的经济危机似乎已经度过了最坏的时期，对于中国而言，从2008年底开始到2010年底结束的4万亿的一揽子经济刺激方案也渐渐的进入了尾声，随着国务院不断出台政策强调要求推进企业体制改革，通过企业兼并重组，提高企业市场竞争力，集团型企业的数量和变革的需求越来越多，也由此带来了两大亟待解决的问题：如何来管理集团型企业？应该建立什么样的管控体系，建立集团管控体系要注意什么？下文就谈下第一个要点：集团管控体系建立和调整的三种情形。
随着企业的兼并重组，增加新的产业、推出新的产品、品类时，相比较以往的单体企业来说，其针对不同产品，管理的复杂程度增加了许多，为了提高管理的效率和经济效益，企业会选择集团管控模式。延展咨询顾问在工作中发现，无论是民营企业还是国企，在这种情况下，从单元企业到集团管控，其管理角色的转变往往滞后于企业结构、规模的转变，更多的经营者还是依赖于单体企业的管理经验来进行集团的运作，难免会出现很多管理错位、逻辑混乱的问题。问题积累到一定程度，就要通过集团管控的管理模式来化解。
另一种情形，企业原本就是集团型的企业，由于市场竞争环境的激烈变化，业务发展阶段的改变或业务转型的需要，其原先的管理模式已经不能很好的适应企业发展的需求，特别是集团的职能定位要尽快调整，以适应形势发展的需要。更有企业把这种变革当做商业模式创新的一种实现途径，通过组织结构的变革，实现企业的战略目标，建立行业领先的地位。海尔集团就曾经经历过这样一种激烈的变革，以适应其家电行业的竞争环境和全球化品牌战略的需要。
第三种情形，延展咨询认为是集团企业因为多平台、多元化经营、跨地域管理的需要，集团企业不定期进行了业务架构、管理架构的调整，另一方面解决高速扩张的过程中跨地域管理、管控难题，此时需要研究和调整集团管控体系。
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