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组织与流程孰轻孰重

来源：泛普软件

流程与组织，并不是两个割裂开的概念，而是在企业管理中两个相辅相成，互为变化条件的对象。一个运行良好的流程管理，必然会有强有力的组织来保障；一个具有不断适应内外部变化、不断提升的组织，也必然会要求它的流程顺应业务发展而变化。

不论是在流程再造的变革期，还是在流程固化的稳定期，流程管理无可避免的要涉及到组织。那么流程同组织之间存在什么样的关系，是先定组织还是先有流程呢？

让我们先从流程和组织的定义说起。

流程是一组活动的集合，在我们的企业级流程管理中，特指跨部门活动流转的过程。流程是为达到特定价值目标而由不同的人协作共同完成的一系列活动。流程的一个特点是有序性，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位、角色之间进行转手交接成为可能。

而狭义的组织概念是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。在现代社会生活中，人们已普遍认识到：组织是人们按照一定的目的、任务和形式结合起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

只要有组织，就意味着很多人在一起做事情，就存在分工协作。有分工协作，就自然会形成一条端到端的流程。作为活动的一组集合，流程最初就已自发地形成，而不需要人为的管理。但是，就象好的组织不能是放任、散漫一样，要让流程变得有效率，通过流程为客户创造价值，却不能只依靠自觉、自发。这就出现了流程管理。

既然管理不是依靠自发自觉，那就存在好坏之分。先定组织还是先有流程，这是管理者经常遇到的困惑。

其实，谁都知道两者密不可分，也都很重要。不是简单地非此即彼。那为什么还有困惑呢？因为组织和流程相互作用，都在影响企业的经营和管理目标。孰轻孰重，是问题症结所在。

设想一下，如果一个企业一味强调组织的科层结构，会出现什么样的情况？流程的优化是否就能解决问题？其实很多改制前的国有企业，大都存在这样的现象：机构臃肿，人员繁杂，岗位多而人浮于事。应该说出现这种情况，是机制问题，不是流程可以解决的。这样的背景下面，一个组织（企业）也就无法保证流程或者说业务运作的流畅性，企业本身的价值也就无从体现出来。

所以说，组织与流程的问题，更准确的问法是在什么情况下，优先关注谁？哪个更重要？之所以要回答这个问题，本质都是为了做好企业的产品和服务，为客户、为企业创造更多的价值。

从当初工业化文明的劳动分工，到今天的现代企业制度、资源整合、虚拟企业，人类的进步体现在对管理理念、管理方法的与时俱进上，也体现在企业不同阶段，对组织、流程这类管理理念的认识、方法的接受和应用上。

初生的企业，并不太关注组织和流程，企业有客户、有一技之长，能挣钱就好。组织和流程都是自发的。

2-3年后，当企业进入成长期，开始大量招聘员工，人多管不过来，再不分若干个部门，就无法协作完成一项任务时，明晰组织结构就成为当务之急。此时，稳定的组织结构对分工协作所需要的稳定工作流程是有利的。特别是对新业务，组织是流程工作的保障。如果不落实到组织，工作标准、流程规范也就成了无水之鱼、无本之木。

再3-5年后，当企业进入成熟期，产品和服务都已稳定运行，但已有的流程越来越不适应外部环境的变化，原有的组织开始阻碍变革时，在业务流程方面寻求突破，就成为企业进一步发展的关键。此时流程的梳理、优化、再造优先于组织，新的流程决定未来的组织结构。我们将企业发展的这一阶段称为业务流程体系建设阶段。

建立业务流程体系，当然也需要组织保障。但此时的流程团队是从领导层、中层管理者和基层员工各个层面抽调的，可以理解为项目团队。这一阶段，企业常常聘请外部顾问提供理念、方法和推进力。延展咨询采用流程2.0的方法，是一种从项目型组织逐步过渡到常态化的流程工作组的方法。这种渐变的方法分为三步：一开始，兼职的流程团队作为流程工作的主力军，负责流程各部门、各阶段工作的实现，确保流程在初建期有明确的责任主体，使得顾问的流程管理知识和理念有的放矢地转移。之后是企业中流程团队以点带面的示范执行，带来工作流程的新气象、新方法。第三步是建立与其他管理体系相融合的流程管理团队，一部分参与者成为专职的流程经理。

当企业初步建成流程体系后，就会进入一个组织与流程互动、相互作用的新时代。流程管理工作，最根本的目的是为企业管理需求而诞生的。当企业的流程管理建立之后，并不意味着制定的管理方法是万年不变的。整个世界的经济趋势和发展方向在变化，企业外部的生存环境也在变化，同样地，随着企业发展阶段的不断变化，内部管理的不断提升，对企业的流程工作也就提出了不断优化的要求。流程工作是随着企业外部、内部环境变化，而不断要持续推进的，而不是一个阶段性的项目或专题。

比如延展咨询服务过的一家装备制造企业，通过阶段性的努力，已经建立起了企业流程管理体系。但是，随着企业上市目标的提出，原有工厂与有限公司功能分离，原有工厂、外地新建工厂与有限公司的管控模式需要重新审定，再去沿用原有流程显然无法满足现实企业管理的需要，就颇有些削足适履的味道了。此时流程管理就要根据组织的变化，进行适时的调整，避免流程成为企业发展的绊脚石。

发布：2007-04-29 10:21 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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