企业信息化建设：如何“吃下”CRM

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上炙手可热的卖点话题。为什么在层出不穷的管理新概念、新术语中CRM会迅速脱颖而出，赢得多方的关注和推广呢？因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本"各自为战"的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着"满足客户需求"这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等"硬指标"的检测，它为企业新增的价值是看得见、摸得着的。因此CRM的走红不同于对"又一个"新名词的媒体炒作，而是将确实地改变企业的销售文化，让企业中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。

CRM是什么？

每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单--技术上无法达到，观念上无法想像。比如说售后维修有时间地点的限制，难于提供24小时的即时服务；或者某个客户的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最适意的选择；一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而有上当受骗之感。这些常见的"企业病"都是由于企业的运作流程没有按照"以客户为中心"的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。

CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：

（1） 通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；

（2） 通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系这一投资最优化效果。

我们在过去的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施中发现，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验同样可以运用在CRM的实施中。如果不能将业务流程与信息系统运用相匹配，就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入"有去无回"的"黑洞"。

与CRM相匹配的企业文化是什么？

CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是"推出"式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢？过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种"推销"和与之相匹配的"大众营销"（mass marketing）还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中，等待别人把宣传册送到手上，仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。以计算机销售为例，像IBM、Compaq这样的老牌计算机制造企业本来已经拥有了规模效应，而Dell这样的新兴企业通常很难在价格和销售渠道等方面与之竞争，但是Dell不但抢去了大型计算机制造商一定的市场份额，而且在新兴的网络销售方面也令人刮目相看，这很大程度上是因为当用户了解了计算机这种产品之后，完全可以根据自身需要，打个电话或用网络来决定买什么样的主机，要什么样的配件，这给那些提供个人化服务的小公司提供了降低成本和给客户提供自我配置，自我选择的可能。这只是一个众所周知的例子。

当客户对产品的了解越来越多的时候，推销的"推"就会变得更加无能为力。"大众营销"则更可能为别人做了"嫁衣裳"，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的"推"变成了客户主动的"拉"，也就是说，当客户试探性地与公司推广或销售人员联系的时候，他心中很可能已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算；与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的"拉"的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实"回头客"。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的"一对一"的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支平均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用"拉"的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。

道理虽然简单，要让传统的推销型的企业转变成新的"客户拉动"式的营销理念却不是一件容易的事情。因为企业的结构，工作的流程都不是一天、两天形成的，因此也不会一下子就改变。突变反而容易让原本可以维持运转的企业变得人心惶惶，无所适从。因此，虽然因特网带来的"新经济"在媒体上被宣传得火热，真正着手进行了改变的企业仍然寥寥无几。让我们来看一个例子。联想公司的主页制作大方精美，分类目录清晰，是中国同类公司主页中较好的一个。但是假如一位潜在用户想查询一下给正在读大学的孩子购买一台有上网设置的电脑而走入了联想主页，他将看到的是一大堆令人眼花缭乱的产品说明，系统集成、笔记本、路由器、调制解调器等等纷乱的名词就可能让他失去方向，即使他终于找到了"家用电脑"的目录，也只能看见一个价格不菲的数字，对于什么型号（天鹤、天鹭、天禧还是天鹊）他无从选择，而实际上天禧电脑正是针对有上网需求的用户特别设计的，这个信息并没有有效地传达给潜在用户，本来可以抓住他的购买欲望的机会也就失去了。

假设一下在联想的主页上如果按客户分类进行设计，将产品组合成不同客户的不同解决方案，在顾客进入主页的时候就得到提示：您想选择家用电脑还是商业电脑？进入家用电脑后再按购买预算进行分类：您的预算计划是小于8000，大于8000元小于12000元，大于12000元？然后再进入相关目录后详细介绍各种配置，让客户选择他希望实现的功能，最后给出报价和详细的联系方式、电话、电子邮件、最近的代销商地点等等，这个用户会不会就此向公司发出"我需要……"的讯号，最后成为一名忠实客户呢？

虽然上面这个例子仅仅谈到了主页设计的方面，实际上CRM系统还远远不只拥有这一种功能，不过它把同样的"为客户解决需求"的理念贯彻到电话服务系统（CTI）、自动销售系统（SFA）、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，客户只要向企业发出任何联系信号，就会感觉像碰到了个老朋友，每个部门都知道他寻求的目标是什么，他的购买习惯是什么，他的付款偏好是什么，他最感兴趣的新产品可能是什么，和他类似的其他客户又都购买了什么，他们对产品和服务的评价是什么等等，他对这个企业的感情和关系就这样一步步加深，而企业也不断地从中获益。因此，一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。

如何成功地实施CRM？

CRM在北美、欧洲等发达国家市场上正方兴未艾。根据预测，单单在美国，到2003年用于实施CRM的预算就可以达到168亿美元。因此CRM从一个新名词到成为管理软件业的"新宠"是正在发生的事实。而且在中国市场上已经开始有完全汉化的CRM软件包推出。在现有的市场上，Siebel的前端解决方案（Front Office Solution），Oracle的CRM3i已经领先一步，不少软件提供商也紧跟其后，将陆续提出各自的CRM解决方案。

和ERP的实施工程一样，没有一个详细周到的系统实施试用阶段，仅仅购买软件包并不能保证CRM充分发挥它的潜能。在ERP的实施中我们经常发现客户对信息系统的意见容易表现在技术层面上，问题的实质则不是技术上的，而是在管理理念方面。如果总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，就容易陷入到实施工程的"死角"中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，绝对不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须和软件应用同步进行。

在实施CRM的时候，这一点更加突出。这是因为实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，不能让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，最好在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，尤其要获得企业高层管理者的鼎力支持。

在设计CRM的安装细则的时候，实施方还必须不断咨询终端用户，了解可能发生的特殊情况，设定在发生退货、拖延付款、售后服务纠纷等特殊流程下每一个"客户接触点"的责任和对策，然后把它制度化，用软件参数设定将其固定下来，这样企业的整体服务质量就不会因为具体的人事变动而发生大幅改变。另外，CRM的重要用户--销售人员常常在各地出差，他们很难随时随地把每次接触顾客的细节都记录在系统中，或者他们不愿意把长时间建立起来的"个人销售关系"公诸于众，因此产生抵触情绪。此时CRM系统除了要在技术上不断融合电话中心（Call Center），无线设备（Palm Device and Mobile）和远程接入（Remote Access）的新需求，还要在设计中尽量减少数据输入的工作量，尤其是要做好关于销售人员的提成和定额管理的安全设计，保证销售队伍形成明确的管理体系，最有效的信息可以在最短的时间内传达给正确的人，避免企业的内部竞争或商业机密的外泄。

和大规模的ERP项目比起来，CRM的实施周期比较短，对数据库的内部修改也比较少，但是它的难度并不小，因为它涉及企业的收入、顾客的满意度和忠诚度，是方方面面的企业管理人员关心的重要系统，它的用户也是在商场中"摸爬滚打"的精明队伍，因此CRM的实施要求头脑灵活、有经验、可信赖并且熟悉本地市场的咨询人员深入到企业中，挖掘企业已有的信息资源，用各种生动的、深入浅出的方式推行"以客户为中心"的新文化，充分介绍CRM系统的强大查询和数据开采功能，才能顺利地开展实施工程。一直在ERP实施中发挥重要作用的世界五大咨询公司和一些优秀的中国本地咨询公司都给予CRM这一新兴市场极大的关注。软件开发商的努力加上咨询公司的经验和培训，必将帮助中国企业在客户关系管理上再上一个台阶，以迎接中国入世和网络经济时代的到来。

当我们谈到电子商务的时候，不仅仅是指网页的设计或网上商城的模式，所有可以促进从"批量生产"转变为"批量定制"的手段都可以容纳到"电子商务"的范围中，CRM在其中只是一个子集。

在与内地企业洽谈CRM（客户关系管理）的策略和实施方案的时候，我们发现不少企业管理人更愿意探讨一些更为宏观的"电子商务"（e-Business）方面的话题，有人甚至认为CRM就是"电子商务"。在这篇文章里，我们来看看电子商务和CRM之间的联系和区别。

信息技术的发展使批量定制成为可能

网络的出现和迅速普及是一项划时代的变革，许多人把它对人类社会产生的冲击，与19世纪蒸汽机的出现相提并论。但是网络究竟能够如何改变我们的生活呢？对这个问题的简略的回答是：网络将使社会经济模式的核心流程从批量生产（mass production）转变为批量定制（mass customization）。所谓批量生产，就是广泛运用流水线、细化分工和现代管理形成社会化大生产的制造能力。卓别林在他的黑白喜剧片《摩登时代》里形像地表现了流水线如何把每一个人的活动都变成一道工序，每一道工序又如何进行高频重复以达到大批量生产的目的。

今天，无论是机械自动化程度还是流水线的灵活性都大大提高了，那种把工人当成"机械手"的不人道的运作方式已经普遍改善，但是社会化大生产的核心流程并没有变。如果去上海大众、首都钢铁厂或海尔这些大型制造企业参观一下，就不难发现，这些企业仍然要以产品型号分成流水线进行组织加工。批量生产让人们摆脱了分散的手工作坊的操作，进入了"机器时代"，细化分工形成了规模效应，大大提高了生产效率，使得"现代社会"的每一个人可以用很低的价格获得生活资料，提高了生活水平。如果没有批量生产，不能想像普通的中产阶级家庭可以拥有汽车、手机、电视、冰箱……但是这不是说批量生产是十全十美的，一个重要的缺陷就是它使用户的选择范围减少了，"现代社会"牺牲了丰富的个性色彩，变得单调和重复。

一件最合身的衣服应该是定身量做的，但是今天多数人只能选择到街上的成衣店去购买，如果店里没有特别合适你的号码，或者如果你要求上衣是8号，裤子是4号的，成衣店可能不愿意卖给你，因为这可能形成库存积压，积压的库存最后不得不倾价促销，这意味着利润的减少，所以有时厂家会选择得罪少部分的用户，以保持批量生产、批量销售带来的规模效应。这对消费者来说，如果你的要求不同于"大部分"人的平均水准，就无法得到最适合的产品与服务，而完全等同于"平均"水平的消费者并不存在，也就是说，每个人都多多少少地为"社会化大生产"做出了牺牲。例如，你的左右脚不一样大，那么就必须要让买来的新鞋"磨合"一段时间，除此之外，别无他法。

为了让用户更为满意，同时保持批量生产带来的低成本和高效率，长期以来人们进行了多种尝试，包括进行市场细分，不断吸收用户反馈，设计可调整流水线和运用自动控制技术等等，但是到今天为止，这些努力都没有达到惊人的成效。原因是每个用户都太特殊了，要让产品做到"完全合适你"，"为你定制"，用户和企业之间必须有不间断的迅速的"一对一"的信息交换，在网络没有出现之前，这只能是科幻小说。但是现在，网络提供了一种低成本、快速的信息交换渠道，批量定制正在变为可能。

比如说过去购买CD，也许你要为了中意的一支歌曲，而买下整张CD，因为你和CD厂商之间无法及时进行信息交换，他在制作CD的时候只能提供这一种组合选择。而网络上的mp3就没有这个问题，每支mp3都是单曲，你可以在一个庞大的歌曲库里选择你最喜欢的歌曲，进行跨歌手、跨类别的组合，组合顺序也可以自行决定，你设定的mp3歌曲集就是"为你定制"的。IBM也推出了可以直接在网上下载定制CD的技术工具。这种"批量定制"并没有牺牲批量生产的低成本和高效率，而节省了刻印不受欢迎的单曲而花费的社会成本。

这种"批量定制"还不仅仅是在制造方面，从设计到组装到运输到付款到维修，每一个环节都存在为用户"量身定做"的需求。什么样的组织结构，什么样的商业流程，什么样的数据处理平台可以同时为大量的用户细致地完成各环节的"量身定做"？这就是"电子商务"要解决的。

CRM只是电子商务的子集

当我们谈到电子商务的时候，不仅仅是指网页的设计或网上商城的模式，所有可以促进从"批量生产"转变为"批量定制"的手段都可以容纳到"电子商务"的范围中。数字化信息存储和交换、无线通信、信息家电、Internet……这些以比特为载体加速了信息流通的商业行为都是电子商务。除非社会的各个方面都达到了信息的安全迅速无缝流动，并且在物流和实物传输方面配合得上，否则"新经济"就谈不上已经成型。因此，可以说，电子商务是一个非常大的概念，CRM在其中只是一个子集。

CRM不能"包治百病"。同时我也认为，任何宣称某种软件可以让传统企业甩掉包袱，马上进入"信息时代"的说法都是极不负责任的。CRM可能是企业进行转变的最好突破口，它的效力初步证明了加快流动的信息可以有效地降低成本，为企业新增价值。但是CRM不是包罗万象的"电子商务"，它有一个适用范围。这个范围就是涉及市场营销、销售、维修、电话服务、交互式网络联系和售后服务这几个方面的客户信息集成。也就是说只要涉及到企业和客户之间的信息交换，就应该运用到CRM。但是超出这个范围的，比如设计、研发、物流管理和财务管理等等，不能完全由CRM来解决。

CRM在国外的发展已有至少十几年的历史背景。大约十多年前，自动销售系统SFA（Sales Force Automation）和电话计算机集成CTI（Computer Telephony Integration）开始为国外企业广泛采用。自动销售系统可以帮助管理销售定额，计算销售人员的提成，预测利润，协调销售人员的活动；电话与计算机的集成可以为客户提供800电话服务，通过自动菜单选择和交互式语音反馈让用户很快地与专业电话服务人员通话，记录交谈数据。除此以外，为维修和售后服务设定的SSC也初具规模。近年来，网上订购成为热点，这又要求企业能够提供网上即时报价和网上交流环境。

在这样的情况下，许多企业发现，分散的客户信息很大程度上阻碍了为客户提供整体的服务。比如说，一个用户在网络上填了定单，输入了他的基本信息，当他打电话要求查询定单的时候，电话销售人员需要再次询问他的住址、电话等等；当某个销售人员约他观看样品的时候，也许并不知道他已经在网络上订购了产品。发生这种不协调的原因在于销售人员查询的SFA和电话服务人员依赖的CTI服务器以及网络后台的数据库是互不相关的，同一个客户的资料被分别存储在不同的信息系统中，当然也就造成了各部门的分头行动。CRM在这样的背景下作为整体解决方案融合客户信息，并被证明可以有效地提高公司的整体运营效率。

当用户需求成为商业流程的中心的时候，许多公司发现"传统"的企业运营方式在很多地方产生了不协调。CRM的实施给企业带来了很多冲击。

随着CRM的迅速发展，许多公司发现当用户需求成为商业流程的中心的时候，"传统"的企业运营方式在很多地方产生了不协调。这些不协调妨碍了一个整合的CRM系统发挥出完整的效力。因为CRM直接从"客户接触点"开始为企业管理换了一种思维方式，它也往往成为"传统"企业走向"电子商务"的第一次尝试。在这种尝试中，企业开始感受到不同寻常的冲击。

第一个冲击是来自营销方面的。过去用户只能被动地听取介绍。通过大众媒体进行的广告促销如果能够树立起独特的产品形像，就有可能成为最热门的商品。企业不必考虑每个客户的专门需要，只要能保持在电视和报纸上经常有曝光就可以树立品牌形像。中国企业家们很熟悉这样的故事，在创业初期，一个小伙子用尽他的全部财产在《计算机世界》上连发了30天的整版广告，从此拿到了大量的订单，度过了创业最艰辛的阶段。但是，将来，这样的广告战还会如此有效吗？当你的竞争对手也开始大打广告的时候，当消费者看见广告就换台的时候，广告是否还能起回天之力？网络上的消费者受不受广告的影响？要让他们决定购买，厂家需要提供多少信息？

宝洁公司，这个在市场营销方面始终走在前列的先锋，也正在积极开展网上促销。它收购了一个本来由志愿者组成的非赢利性网站，这个网站主要是帮助年轻夫妇解答婴幼儿保健问题的。它采用会员制，通过会员注册之后，它自动识别你最关心的是哪个年龄段的幼儿哺育，你可以向其他会员询问问题，也可以浏览它推荐的产品，比如哪种奶粉最适合缺铁的儿童，哪种婴儿尿布最适合夜间使用。在这些产品介绍中，宝洁公司可以有效地有针对性地提供产品信息，而不像在电视上那样必须用极短的时间树立品牌；用户对产品有了更具体的要求，如果能很好地回答这些问题，宝洁就可以获得又一个忠实用户。如果具备合适的信息系统平台，进行这样"一对一"营销所花的费用并不高，因为它是用户拉动性的，也就是说，当用户开始提问的时候，他已经是一个潜在消费者了，家里没有小孩的单身者或退休夫妇可能根本就不会注册这个网站。而大众营销是无针对性的，它统一地在晚上7:30向许多观众播出，对其中90%的观众来说，可能完全是信息浪费，可是这些浪费最后都要记在营销费用中，最终由消费者来承担。因此，可以说，用户在"新经济"的时代将要求更有针对性的有效的信息传递，能够做到这一点的商家才能赢得未来的市场。

第二个冲击是来自竞争对手的。美国东北航空公司曾经是一家规模颇大的航空企业，拥有不少条航线和飞机的固定资产。但是在80年代不得不宣布倒闭。它的倒闭不是因为服务质量或别的原因，而是因为当其他航空公司纷纷采用计算机信息系统让全国各地的旅游代理商可以实时查询、订票和更改航班的时候，东北航空公司没有这么做。很快他们就发现在价格和服务方面他们无法与其他航空公司竞争。别的公司可以及时向客户提供折扣，或在更改航班的时候通知客户，保持每次飞行的客满率，而他们仍然要用昂贵的长途电话方式人工运作。等他们决定投资订票系统的时候为时已晚，最后不得不以倒闭告终。今天运行得很好的企业实际上也面临着这样的战略选择，当那些目前热衷于电子游戏和网上交友的十七八岁青少年成长为消费主体的时候，他们是否会对不提供网上订购的商家不屑一顾？他们获得信息的渠道天然地包括了网络、无线通信和数码影像。要适应这样的消费者，要在竞争中保持优势，投资信息系统常常并不是"锦上添花"，而是维持企业能否生存的必需手段。

第三个冲击是来自科技的。日新月异的科技手段经常让企业目不暇接。要跟踪评估就更为困难。每一家软件提供商都强调自己的产品如何有效和重要，到底应该如何取舍，如何在信息系统中融合现存的企业优势？如何评价对信息系统的投资是否有预期的回报？这些常常让没有技术背景的企业管理人不知所措，而要让通晓技术的IT人员也通晓企业管理战略有时也不容易。企业投资常常在战略和手段的不协调上落入无回报的陷井。这时咨询公司往往能够以客观、公正和大量的行业信息帮助企业设定目标，选型和进行配套的组织机构改革，让科技手段真正发挥出作用。

还有一个冲击是来自企业内部的。无论是像Amazon这样的新兴网络企业，还是像沃尔玛这样努力进行网络化改造的传统企业，网上客户的要求并不仅仅是信息交换，最后仍然要落实在产品和服务上，这就要求企业流程要能够在制造、运输、售后服务等各方面与加速流通的用户信息相匹配。通过互联网和电话与企业进行交流的用户往往更没有耐性，他们要求电子邮件能够立刻回复，订单可以随时查询，更新修改都要能够及时办到。企业的内部组织管理能否跟上这些大大提高了的用户预期呢？了解CRM的"内行"开始谈论前端解决方案（Front-Office）和后端解决方案（Back-Office）的接口问题，物流管理的重新调整也正在成为关注热点。与汉化软件相比，汉化先进的管理思想可能更为重要。如果不能及时地把管理经验本土化，不能调整信息技术为企业文化带来的冲击，仅仅跟风性地"上系统"、"上软件"并不是一个好主意。

中国独特的情况会让CRM带给企业更多的冲击，我们的企业还有更多的"课"要补

中国的CRM同样也会给企业带来多方面的冲击。而且，中国企业还有着独特的背景。比如说，自动销售系统在中国并没有普及，即使较大规模的企业在销售管理上也仅凭"口说笔记"，一个核心销售人员的跳槽就可以大大改变公司的收入预测，每个销售人员可以给出多少折扣则漏洞颇多，有的销售人员私下与客户分享回扣公司都茫然不知，这首先表现了企业内部管理的混乱和随意性；有的企业脱胎于过去的"计划经济"，连市场营销、公共关系、细分市场都是新的名词，如何在客户数据中分析购买习惯，如何针对不同的客户进行不同的营销策略企业没有积累经验；中国企业中真正运用了CTI而不仅仅是电话交换系统的呼叫中心也寥寥可数；网上商城则尚在萌芽阶段。可以说，中国企业在谈到CRM的时候是跨越了国外十几年的发展过程的。

要在手工操作的基础上一步达到多渠道和客户进行友好持续交流的目的，非常有挑战性。比如说不少企业现在都在开发自己的B2B或B2C网站，但是一旦网站建立，才发现后台管理，比如没有erp系统是个大问题，这要求连续投资才能真正见效；不过，这种飞跃也能让企业少走不少弯路，尤其适合在一开始就进行CRM整体设计，下一步的多系统兼容和接口问题会比国外企业易于解决。同时，中国企业20年来都是在快速的发展变化中成长，有着自上而下的很强的推动力来追赶先进，吸收领先技术和管理经验，在组织内部进行改组会比国外企业少一些阻力，这也是本地化的长处之一。

CRM虽然仅仅是"电子商务"的一个子集，但是它把客户放在了核心位置，这是符合"新经济"的"批量定制"的特点的。通过实施CRM，企业必须补上过去拉下的"功课"--它要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求企业能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来的整体性的"电子商务时代"的来临也就更有准备。当我们不仅仅是谈宏观的"新经济"影响，而着眼于具体的企业流程转变的时候，我们也就向"新经济"更靠近了一步。

我们每天都在做着一些自欺欺人的事情-"提升客户满意度"、"提高销售额"、"节约成本"等等， 其实我们真正做到了吗？我们为我们的客户做了些什么，到底在哪些方面做了提升，还能不能找到其他的提升点，这值得引起我们的思考。这不是我们的错误，而是因为大环境的影响，CRM登陆中国一段时间以来，国人已经对其有了初步的认识，行业市场在渐渐成熟，我们必须在这个时候调整自己的心态，回头认真思考一下，我们下一步应该怎么做？

早期的CRM用户大部分是因为对技术的崇拜，在众多媒体的吹捧之下，为了跟风而实施企业信息化。那时候的企业还没有真正理解CRM的真正含义，甚至连自己为什么要上CRM都不清楚。随着IT技术的普及和营销理念的进步，在经过一段时间的狂热之后，企业渐渐认识到自己走的路离预期的目标越来越远-原来CRM并没有那么神奇，人们开始冷静的思考这个问题，寻找原因，人们对CRM的认识一度跌入了失望的低谷。但是，企业渐渐发现，经营企业的目的是为了赚钱，钱是通过把商品卖给客户赚来的，在产品同质化趋势日渐明显的今天，企业只有维持好客户关系，满足客户日益挑剔的需求，掌握更多的客户资源才能提高自己的市场份额，提高自己的核心竞争力。于是CRM又在人们的思考中走出低谷，恢复了往日的活力。人们开始用理智重新定义CRM。

从上面分析的CRM的几个发展阶段中，我们不难看出人们对CRM的认识经历了一个从技术到人的聚焦转变过程，如何搞好客户关系成为了企业关注的焦点。企业与企业打交道实际上还是人与人之间的交往。让我们共同体会一个并不陌生的例子，每个人与妈妈的交往应该是最亲密的，如果妈妈跟你说："我只想告诉你这一次"，这意味着什么呢？"你要好好听着"，与客户交往也是一样的，我们往往容易忽视这些最容易使用的技巧：聆听客户的抱怨，与客户悉心交流，你会发现客户比你更了解你的产品、你的服务。如果妈妈说："我希望在我回来前你能够把房间收拾干净一点"，妈妈对我们的要求不只这些，她更希望我们能够养成习惯，我们的客户也是一样，当客户向我们提出了要求后，要有足够的心理准备，客户的要求绝对不只是他们提出的那些。我们实施CRM的目的是为了提高客户满意度，建立持久的客户关系，以求为企业带来更多的利润。在实施的过程中一定要明白：软件是不会帮你建立客户关系的，只有人可以。

有谁愿意看见这样的场景：通过CRM建立的如此可怕的客户关系吗？首席执行官一声令下，我们公司要上CRM,要以客户为中心，于是全体员工分头行动，吃晚饭的时候有人打电话让你心烦？我们有CTI, 不需要你回答了；销售部如何找到向上销售机会？我们有CRM分析工具；快捷的自动应答系统更是让客户根本听不到客服人员亲自说话的声音。一切都显得那样机械、冷冰冰，结果是越来越多的客户对你变得很不耐烦？是因为我们太急功近利，为了完成CRM实施预定的目标把所有压力给了一线人员。因此，以客户为中心的理念带来了了企业的"营销近视症"，带来了管理成本降低的假象。在短时间内，CRM起了一定的作用，直到被短期的销售行为和程式化的技术把一个原本很满意的客户吓跑，大家才清醒过来：实施CRM要结合公司的具体情况制定目标。通过实施CRM提高收入、降低成本固然重要，但是不能拿客户开玩笑。

如何给自己的企业合理定位呢？

回答这个问题的关键在于对企业价值和客户价值的衡量。两者关系如下图：

很多企业追求100%的客户满意，如图中A区域的公司，现实生活中这种情况是不现实的，因为在这种情况下，企业无法保证自己的利润，在客户满意的同时伴随着股东的不满意。C区域的公司则走了另一个极端-无论他们得到的客户评价多坏，他们都坚持自己的原则，生产固有的产品，保持固有的价格。

有没有更好的选择呢？答案是肯定的，这就是表中的绿色通道B区域，你会发现很多的大企业都处在这个地带里。如果你的企业在以前处于A区域，请留心股东的承受能力和你企业的支撑能力；如果你的企业处在C区域，你只是通过订单的多少判断客户价值，现在是你应该考虑实施CRM的时候了，它会帮助你为客户、为企业创造更多的财富。通过上图判断你的企业所处的位置，并制定相应的CRM策略非常重要。

宇航员们都知道，地球在自转的同时会产生一些偏转和振动，但无论如何地球不会离开一个轴心-北极。企业在实施CRM的时候也会不可避免的走一些弯路，对整个企业的原有运作模式会产生一定的冲击，这是CRM项目实施过程中不可避免的一个环节。企业在盯紧客户的时候，不要忘记了瞄准我们的"北极点"-更多的企业利润。下面的"地图"会帮助你不会在变革的浪潮中迷失方向。使用"地图"时要注意：

1、从最顶部走下来，每一步都要问自己如何实现，这会保证你的策略能够支持你达到预期目标

2、从最下面走到"北极"，每走一步都要问一下自己为什么这样走，这会保证你的CRM活动能够带领你顺利到达"北极"。