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下一代五金erp应该是长什么样呢

一、前言

下一代五金erp系统应该是长什么样呢

不说互联网营销、销售业务、金融消费信用评价/借贷/支付业务、资本众筹/风投业务；

不说研发管理、生产管理、库存管理、仓储管理、物流管理业务；

不说战略管理、运营管理、人力资源管理、协同管理、知识管理；

不谈五金erp系统技术/移动应用/云/大数据、五金erp系统研发模式、五金erp系统营销、五金erp系统销售、五金erp系统实施、五金erp系统运维

让属于电商企业的业务仍然归电商，让很专的管理（如研发/生产/仓储/物流）归专业的现有软件提供商，让很高的管理（如战略/运营/绩效）归更专业的管理战略咨询+IT的现有服务提供商。

不要动别人的奶酪不要挡人钱财，关键是造自己的新奶酪。在这内、外都有成熟提供商的现状下，下一代五金erp系统应该要具备什么功能？

二、再次重申下一代企业特征

下一代的企业是靠互联网各类平台做生产资料的，做到利用互联网来整合全球各个环节的优秀资源与人力，这是活在互联网上的，离开互联网就死；

下一代的企业是大量外包、采购、合作，自己尽量做轻这样可弹性应对未来变化，自己保持精英小团队内核，自主自驱动意识态度、专业能力强、高度授权/自我决策、经营预算目标制。

讲究精英小团队内透明、信息全公开、集体讨论集体决策、每日例会快速小周期推进、工作时趋向同一个目标根据时态互相补位推进。而团队之间低耦合，团队之间相互竞争赛马。不讲究大一统，不讲究从上至下皇帝式的强控强推/层层信息限制/道道审批。

关注的重点是合作伙伴间的信息共享与协作，而非企业内部的大一统紧密整合集成。

讲究轻型、讲究快、讲究外包与合作，互联网上提供的就直接拿来使用，谁的哪块做的好就用谁的哪块，不强控在自己手里或完全自己做，不强求一家供应商，不强求大统一紧集成。

他们是小团队小周期、以快速实践为主、以客户当下现实需求为切入起点，弱化严密的信息收集/分析/讨论决策/计划制定/沙盘推演/评审。

这样形态的下一代企业该需要什么样的五金erp系统应用呢？

三、下一代五金erp系统应用

他们以客户需求为起点，所以需要对外的需求提出、讨论交流的IT工具。需要问答交互、需要BUG报错提交、需要需求建议提出与交流、需要体验感受总结报告、需要广大用户DIY展示。这些信息都可以作为团队工作的输入。

他们也需要收集客户的经营情况信息、竞争对手信息以做产品市场定位定价营销，他们也需要收集客户联系信息进行市场营销、销售拜访。

他们讲究合作、外包、众包，讲究规则、透明公开、公平公正，讲究IT工具协作。所以他们需要采购平台把他们的需求发上去，根据规则收标/评标/开标、合同、付款。

他们也需要招聘人员来组成团队。人员可来自公司内各个业务线人员，也可来自外部市场。不管公司内与外的人，都统一采取你情我愿的形式组合成团队。这就涉及到招聘信息发布传播、快速且专业的评价一个人、需要让这些人快速的进行学习、进行师傅制指导问答与成果审查，这就涉及到人力资源。

他们不需要严密的计划管理，但需要小周期的轻型项目管理（不是PMP/CMMI/ISO所定义的那么庞大的项目管理体系），把一个小周期的工作当成一个项目，有项目组织、项目任务、项目资金、项目制度、项目成果、项目绩效，把这些都以项目为中心集结起来。

他们最看重任务管理。任务的分配、人力的任务压力瓶颈，这让他们的项目管理每天排兵布阵、腾挪躲闪。

这样，每个人都很关键，人如果发生请假、迟到、出差，很多事情就被拉拉扯扯延长了，整体就快不起来了。所以这又涉及到考勤管理。

他们每日例会，需要直观的图表看板白板，显示已经完成的任务、已经废弃或终止的任务、正在进展的任务、今天新分配的人任务、后续排队的任务、被变更的任务、返工的任务。

以任务为中心，就有每日的报告，从日报推演到周报推演到月报直至年度总结。根据日报周报，我们还需要复盘反思我们过去的绕弯与错误，并把这些心得、风险总结出来，分享出去，我们需要这样的IT工具。

根据每个人的任务进度、质量进行个人任务绩效的评价，根据上下游团队配合者的响应速度、响应态度、响应质量打分进行团队协作绩效的评价。这就涉及到绩效管理、满意度管理了。能让最终客户/用户打的分就让客户用户直接参加进来进行打分，最终客户说好才是真的好。

根据这些任务绩效、满意度、复盘总结分享的信息，我们就能很客观的进行评优、人员盘点、人员晋升/转岗/辞退。但我们不说HR人力资源管理系统，我们不说系统，我们需要什么就找什么，不搞大系统大模型大体系。

不要导向把业务逻辑、制度要求都力求固化到IT系统中，我们不要这样的管、控系统，不要把人看作资源看作人件，而应该看作他是一个完整的有智慧的人，应该让人发挥人的智慧和能动性，让协作注重在人与人之间的现实协作，而不要把协作流程尽力固化到IT系统中。我们要导向对。

因为他们高度授权/自主决策，所以公司对这些小团队的管理最主要是给予资源投资以及要求业绩回报，把中间的细节管理交给团队自主，这非常像内部创业/内部风投的模式。所以一般也采用业绩预算/成本费用/利润管理制来对团队进行考核。公司这就需要对资金预算投资的申请、审批、发放、使用、审计进行管理。

公司对于这些团队这些项目，就像风投对待他们投资的项目一样，在投资的过程中不断整合，让这些投资的项目形成聚合互补卡位力。所以公司级战略往往由战略地图绘制，最上层是目标客户群/客户干系角色/客户痛点、目标业绩预算（营业额、利润、市场占有、客户满意度），根据目标分解到各个业务团队，各个业务团队又分解成若干项目，这样公司战略-团队-项目这条线就全系贯通了。但我们就是不讲战略管理系统。

对于团队过程发生的成本、费用，需要团队领导人自我支配决策衡量。对于团队产生的效益、利润，团队成员也需要全员透明知晓，这些信息公司也需要知晓。

团队产生的产品，这就可以拿到互联网现成的网站上进行营销、销售、支付。

四、最后

下一代企业匹配下一代商业模式、匹配下一代IT应用、匹配下一代IT技术。

发布：2007-03-23 14:04 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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