物流ERP

物流erp实施的重要：让企业管理由感性变为理念

摘要： 实施物流erp是为了让企业管理运作透明清晰化、数据化，使企业管理由原来混沌化变为清晰，由感性变为理念，为企业的各个部门绩效考核提供数据依据，为企业决策者提供帮助。

　物流erp项目一个复杂的系统工程，它涉及到企业人力资源、营销管理、生产运维、后勤保障、财务管理与成本管理。系统项目实施过程不仅仅涉及到IT技术，而且涉及到统筹学、管理学、心理学等多种学科。物流 erp系统项目实施需要一个良好和谐的企业文化背景、需要一个至上而下，富有团结协作、具有责任心、善于接受新事物，新理念、执行力很强的团队。

　　实施是为了让企业管理运作透明清晰化、数据化，使企业管理由原来混沌化变为清晰，由感性变为理念，为企业的各个部门绩效考核提供数据依据，为企业决策者提供帮助。

　　例如，企业的采购物料成本从年初到年末变化是否与市场变化相符，采购成本的控制是否符合预期目标；销售费用与销售业绩是否匹配；库存成本升高是由于物料计划不合理造成重复采购，还是由于太多产品设计变更造成库存物料无法使用等等。

　　物流erp系统项目的实施不是企业某一个部门的事项，而需要企业相关的各个部门分工合作按质按量完成各自的工作任务，需要着眼于企业全体的利益，牺牲个人或部门利益。在实施过程中，只要有一个部门出现不配合，就会影响到整个项目实施的效果。如，工程部或开发部的物料清单不正确，会造成物料需求计划的需用物料错误，从而导致采购物料错误，出现生产用料错误，最终出现品质异常；仓库不按规章要求及时在系统时处理物料的进出，那系会导致系统库存数据失真，可能导致物料需计划中用量的错误；采购价格的不正确可能会导致对供应商货款的多付与少付等等。很多企业物流erp系统的项目的失败，是因为企业内部的各个部门象一盘散沙，各个部门各自为政，缺乏责任心、执行力差，使项目的实施计划与相关决策得不到落实；一些部门或人害怕物流erp实施成功（数据透明化）威胁到自身的利益，从而人为制造各种困难，设置各种障碍，抵触物流erp的实施。在这种状况，就需要企业的实施团队进行广泛的宣传与动员，晓之以理，动之以情。企业决策者对于顽固不化者，不能适应企业变革者要善于淘汰。

　　物流erp系统是企业管理的全新理念，实施预示着企业管理的变革，意味着打破旧的管理机制，需要建立新管理理念与管理体系。新的管理理念与管理体系是建立在现有的管理机制之上。因此，在现有的管理体系与企业文化背景下，必须要有一个善于学习与接受新事物、分工与协作、团结而富有执行力团队，企业的信息化革命与物流erp系统项目的实施才会有人文基础环境。也就是，企业现有的管理体系与企业文化背景对物流erp系统项目的实施有着很大的影响，甚至关系到项目的成败，但是项目实施成功也会对企业现有的管理体系进行了革新，使企业管理得到一个质的提升，这两者的关系是互相影响，相辅相成的。

　　在项目实施过程中存在着旧的管理体制的破除与新的管理体系的建立、新的要求与老习惯的冲突、部门局部利益与企业整体利益的冲突，个人利益与企业整体利益的冲突，存在着业务流程的重组、部门职能重新的划分与组合、工作的重新划分权责重新调整分配，因此，决定了项目的实施是一个非常激烈的搏奕过程，因此，需要企业管理者应从人力资源、资金、行政等方面给予最大限度的支持。

　　通过搏奕，就会产生认知的结果，这个认知的结果包括一些企业新的业务流程、系统操作标准、数据标准规范、要求、制度、相关决策等。实施团队应该在这个认知的结果上建立上物流erp系统信息系统管理体系，为物流erp系统信息系统管理提供制度上的保障与依据，为其正常运作保驾护航。很多企业在实施过程中忽略了对搏奕结果的制度化，造成系统实施完成后相应的管理管理体系却没有建立起来，项目成功上线，但是，日后的系统管理却无据可依结果。最后，回首一看，项目实施过程非常激烈，非常壮观、就象日本国会与台湾的议会一样，吵架了吵了无数次，却是竹篮打水一场空。

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发布：2007-03-23 10:47 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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