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CRM项目普遍存在“高”投入、“低”产出

摘要： CRM在中国已蹒跚发展了近九个年头。与物流erp系统市场一样，随着企业开始重视客户关系管理，CRM市场掀起数轮发展浪潮，并且随着企业信息化办公的呼声高涨，CRM理念在中国企业中迅速普及开来。但回顾近几年CRM软件的应用，企业CRM项目普遍存在“高”投入、“低”产出，

CRM(Customer Relationship Management：客户关系管理系统)在中国已蹒跚发展了近九个年头。与市场一样，随着企业开始重视客户关系管理，CRM市场掀起数轮发展浪潮，并且随着企业信息化办公的呼声高涨，CRM理念在中国企业中迅速普及开来。但回顾近几年CRM软件的应用，企业CRM项目普遍存在“高”投入、“低”产出，缺乏有效系统规划等问题，CRM的发展前景堪忧。究其原因，企业对CRM的重视程度够高，但对CRM的认识程度不够。

　　众所周知，CRM是帮助组织发现和满足社会或人类的需求，使组织获得长期收益的管理方法，是通过长期的客户关系，为企业创造难以竞争对手模仿的无形优势。在产品同质化严重的今天，谁拥有了广泛的客户资源，谁就把握住了企业发展的制高点。但在利用信息化手段网罗和管理这一资源的过程中，大部分企业却走入“高”投入、“低”产出的误区。

　　“高”投入、“低”产出主要表现在：一是企业在建设CRM系统时不惜血本，以为高投入地建设好CRM，企业的资源就能有效利用起来，而事实却并非如此。二是开出“高价位”菜单。不甘示弱的一味强调系统的功能全面，却没有考虑到企业真正的需求。三是闭门造车，仅根据公司内部反馈的需求设计CRM系统，缺乏有效系统规划，从而降低了CRM的管理效率。

　　事实上，CRM应该是一个CRM program(客户关系管理计划)，而不是一个简单的CRM项目，是一组CRM项目的集合，并且需要长期在企业的各个层中灌输“以客户为中心”的管理思想。最终达到了解顾客，细分顾客，为不同顾客提供客户化的服务，通过顾客需求满足的最大化，以实现组织收益的最大化。为达成这一目标需要企业全体人员积极配合，共同探索和完善CRM系统。

　　许多企业在进行企业内客户关系管理时，发现其工作非常繁琐，一大摊子工作同时出现在实施人员面前，往往令员工不知从何下手。其实，繁杂的CRM工作大致可分为三大方面内容，战略规划、技术支撑、用户体验。

　　战略规划

　　CRM工作的开展，首先需要有清晰的目标，这与企业职能部门的管理非常相似。CRM的目标和愿景，与企业的商业目标和愿景应该是一致，是服务于企业统一目标和愿景。就如很多企业都在进行企业品牌价值定位一样，客户价值定位也是今后CRM工作的核心(例如惠氏的CVP是，消费者买的其实不是奶粉，他们买的是对小孩子的希望)。基于企业客户关系管理现状，进行CRM战略的制订，需要是分长中短期的。已经CRM战略制定相应的行动计划。每一个行动计划就是日常CRM工作的基础。当然这些战略和计划是要与企业其他相关部门的相互沟通及完善的。

　　技术支撑

　　客户关系管理工作的支撑体系，主要是流程，人员组织和信息化系统。这些内容也都是企业CRM Program不同阶段需要完成的内容。流程的梳理，优化执行都需要相关业务部门参与。客户关系管理的人员渗透到企业各接触客户的业务部门中，工作内容，关键考核指标都需要一步步完善。一个好的信息化系统可以事半功倍，但不能让一个系统建设的成败影响了整个CRM计划的建设。

　　客户体验

　　客户体验管理是当下非常流行的内容，时下客户越来越关注细节，关注每个企业每种服务带给自己的体验。对CRM在企业中的价值，不同商业模式的企业会有所区别。有些企业用来留住大客户，有些是用来优化销售过程及销售预测，有些是用来提高客户服务的响应速度和服务质量。针对快消品行业帮助提升客户/会员忠诚提升，会员基数增加，客户购买总金额增加，客户购买频率增加，促进企业商业创新等等。

　　因此，企业在部署CRM之时，应该根据自己企业的实际需求去选择最适合本企业的CRM系统，而并非一味追求综合性强、功能齐全的软件系统，更不可闭门造车，对CRM进行低效的系统规划。信息化是一个漫长的过程，企业需要在清晰认识CRM的基础上，通过长期灌输“以客户为中心”的管理思想，最终达到降低营销成本、实现营销收益最大化的终极目标。

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发布：2007-03-23 10:49 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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