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探路者CIO牛小虎分享印刷erp信息化实践经验（一）

北京探路者户外用品有限公司，今年已经在国内创业板成功上市，作为典型的分销零售行业代表，探路者（公司）的信息化建设进程和落地方式，长期以来也受到了业界的关注。据了解，探路者的营销网络遍布全国133个大中城市，标准化门店近600家，公司销售额以年均复合增长率超过50%的速度高速成长，随着业务的发展，公司对信息化建设也提出了更高的要求。作为典型的户外用户服装行业，探路者具有供应链流程复杂，跨地域、多地点运作，销售方式复杂多变的特点。

探路者CIO牛小虎告诉CSDN记者，公司对信息化需求目前主要集中在以下几个方面：

财务与业务一体化--原有的财务系统和物流系统相互独立，无法实现物流和资金流的信息化整合；渠道组织架构管理--建立一个统一的信息化平台来完成对“供应商+总公司+分公司+区域办事处+代理商+门店”的渠道组织架构；以及与此相关的价格与促销管理、货品的条码管理、库存动态管理、行业报表和商业智能分析等方面。

如果把信息化建设分为三个阶段来看的话，首先是对基础业务的管理；其次是为公司的综合性管理服务，在这个阶段信息化和业务发展基本保持同步了；第三个阶段是以信息化提升公司管理水平，引领业务发展，不断为业务创新和战略规划提供前瞻性指导和数据支持。牛小虎表示，目前探路者的信息化建设还处于第一和第二阶段之间的位置。

任何一个信息化项目的投入，都会经历从最初立项到产品和服务的选择，到IT预算的确定，然后部署，最后进行实施效果评估的全过程，牛小虎谈到了探路者在这些方面的实践情况。

立项和选型：放眼长远重在与业务需求和发展的匹配

在产品选型上，牛小虎坦言，探路者也跟国外品牌接触过，但探路者的原则并不是只考虑最贵功能最强最大的，而是本着企业的应用需求去选型。国外产品可能在某些功能上确实有过人之处，但未必适合探路者目前的情况。从另一方面来看，企业信息化的发展需求在不同阶段也会有不同的考虑。例如当公司业务发展到一定程度的时候，还要看供应商产品体系的后续发展能否跟得上，如果彼此能吻合，这种选择就是正确的。而谈到之所以选择 erp系统体系产品，牛小虎表示原因无外乎以下几点：其一在于能够和之前的财务系统、分销系统进行很好的整合；其二，erp系统具有丰富的业内典型行业的信息化项目的成功实践案例；其三，erp系统的后续产品和规划能够满足探路者对信息化的需求，例如U9产品、PLM（生命周期管理）、BI（商业智能）的产品等等；其四，良好的本地化的项目实施和服务团队。

同时，牛小虎也谈到了立项时公司对信息化建设的投入产出率的规划问题，包括显性和隐性的。探路者的领导们眼光放得更长远，并不过分强调短期的显性的具体的产出数字，而是更在意通过实施信息化，推动整个公司管理水平的提升和业务模式的梳理、创新。

部署：系统建设先固化，再优化坚决避免两套系统并行运行

任何新系统推行过程中都会有适应期，刚开始的时候会有不少反对的声音，探路者也不例外。在选择erp系统产品之前，探路者旗下的一些分公司、代理处等也有在用一些其他的子系统，一些比较小的、零散的产品，但确实在某一个领域，这些产品的灵活度是非常好的，但是不成体系，大的逻辑架构上不全，整合起来比较费事。有一些人习惯了这种方式，当要求他们做出改变的时候，就会有不适应的感觉。

在牛小虎看来，这需要具体情况具体分析。首先，在选择产品体系架构的时候，张三一个人不习惯并不代表公司就不选它了，某一个人的看法不能影响到对总的体系架构的选择。要看究竟是个人使用习惯的问题，还是产品体系架构本身的设计问题。经过分析，牛小虎和他的团队认为，并非逻辑架构和系统软件的设计问题，而只是个人使用习惯的问题。当认识到这一点后，探路者的信息化管理者们就提出了一个概念，所有的系统建设，先固化后优化。如果连固化都做不了，如何谈后期的优化呢？

在新系统搭建完毕做切换系统的时候，牛小虎尤其强调了数据的结存和备份工作。比如说原来业务的一些处理，一定要全部处理完毕，这个结存数要作为新系统初期的数据。他不建议采用两套系统并行运行一段时间后，再切换到一套系统的做法。一是因为业务人员会由于习惯旧系统而忽略新系统，二是如果两套系统的结果数据不一致的话，会“非常麻烦”，也将打击大家对新系统的信心。

由于探路者处于户外用品的分销零售行业，业务模式复杂多变，加上不断变化的季节性销售、促销、折扣、团购等，有些应用并非属于erp系统的管理套件里标准功能，这时就涉及到个性化应用和二次开发的问题。在erp系统实施服务团队的高效协调下，也由其相应的开发商合作伙伴在第一时间协作完成。

发布：2007-03-27 12:20 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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