如何强化运营管理 再造企业印刷erp价值(三)
前面谈到过企业的生命周期,现在谈到的是产品的生命周期,所以说我们咨询主要就是说这些,你选择什么策略以后你才能讲下面,你的计划,你的物料管理,你的绩效管理,只有你选择了一个合理的策略,就会有很好的运作了。我们生产管理者一定要知道你工厂采取哪些战略,你工厂的产品采取哪些策略?制造策略怎么定义呢?有没有一个理性的定义呢?就是你的生产时间P和你的销售需要时间D对比,因为你的生产周期一旦缩短了以后,根本不怕销售订单的接入和变化了。也就是说,生产时间P就是分子,生产时间要小于交货时间。P/D是否大于1,等于1,还是小于1。是企业竞争力的标志。所以通过这个率可以改善,采用不同的策略,这是一个方法。
四种供应策略的方式各有利弊,面向订单设计,好处是库存有没有,零库存,我后来给它加了一个,零图纸,它图纸都没有,它没有设计,但是它什么不好呢?造一架飞机按单设计,开发新产品等。尤其是高科技企业和创新企业,它的好处是没有任何浪费,但是客户能否忍受我们的交货期,第二个是面向订单生产,它的交货期是不是短了一些呢?但是它有了一点库存,什么库存呢?就是原材料,非常难买的原材料,进口原材料,但是所有的加工,装配,运输,都是接单了以后我再运作。所有的加工生产都是按单做的,所以它的生产周期就短一些。面向订单装配,不光是原材料,把半成品也做好,定单来了以后就直接装配,产品库是零,但是它的交货期又短了一些,有的企业装配期是非常短的,它是组装生产线。最后一个面向库存生产,这是交货速度最快的,客户来定单,上午拿定单,下午就发货,因为你有库存,但是原材料,半成品,成品库全部积压,一旦没有定单,就全部浪费。是不是各有利弊呢?现在最流行的是什么呢?面向订单装配,就是说我库存也留一点,但是我客户速度也要保证。所以ATO模式,按单组装,采取共用设计和模块化设计,如果你的产品能够做成模块化,你的装配特别快,按单装配是比较流行的,但是呢,我们现在中国大部分的中小型企业都是按单生产,没有办法啊,库存压力在那里啊,客户的压力在那里啊,我不敢乱动。我们中小型企业还是按单生产,现在特别多,难度特别大。好,这个我解释制造策略,各有利弊,它还应用在不同的产品上。不同的策略,产品重点也不同,供应链运作模式,产品编制的方法实际上也不同,面向订单生产的产品,面向定单装配的产品都不一样。
那么下面看看什么叫生产计划运作模式呢?这个模式是美国APICS的一个标准,它有一个战略规划,销售运作计划,主生产计划,物料需求计划,然后呢,再做你的生产计划和销售运作计划的同时,要考虑你的资源,这个资源叫做厂房大型资源,那么主生产计划我这个月要做多少,下个月要做多少,你关键资源产能够不够呢?能力够不够呢?生产线能力够不够?接下来就是物料计划,要多少物料,什么物料,用多少,这些都要有计划。把生产定单下给车间,就是车间控制,车间管理,工序计划,质量管理,进度管理,批号管理,总称车间控制,你们看看你们对比一下,你们的企业里面应该都有,只是没有明确出来,生产计划有吧,采购计划……都有,只是没有系统化。做计划的时候肯定要考虑你的产能,但是有没有流程化,或者不规范,我们把它用这种规范的方式拎出来进行整理。那么我们计划管理体系,刚才前面讲过那么多的制造策略,比如说MTS,面向库存生产用什么计划模式呢?用预测和主计划,并做在BOM的产品层上。如果你是定单装配,我需要做预测和主计划,给谁做呢?给半成品,不给成品,做完了以后如半成品库,定单来了以后组装。按单生产的计划模式是销售订单一进来立刻展开计划,所有的生产计划,采购计划全部出来,并且三个单连在一起,甚至库存里都锁定分配给销售单。有的中小企业都采用这种方式,我的采购就是为了你这个客户。还有一个按定单设计,你接单了以后,先设计,边设计边计划生产,这叫并行工程。这里面的设计CAD或 PDM如果能够快速转移到我们的生产采用批量生产。从试制、小批量产,,到大量生产。这就需要PDM的接口了。
不同的策略有不同的计划模式,都可以在印刷erp系统里面配置出来。所以我们加强这个运作咨询,加强这个服务都是为了明确,根据设定的制造策略,不同的计划管理体系,实际上就是不同的产品设置不同的策略,不同的策略设置不同的计划管理体系,这是串在一起。
那么什么是生产控制模式呢?生产控制模式就是生产过程定单的跟踪方式设计,就是生产定单到车间里面,如何来控制呢?举个例子,如果你们车间里面有几百道工序,每道工序都要管理吗?你一定要有一个自动的数据采集系统,如果你靠人控制,那效率太低了。如果说像有一些光电产品,每一道工序都需要控制,这就一定要采用MES。物料控制模式,你的物料是领料式,还是推式,还是物料员送到车间,还是你把物料先放在车间?精益生产模式是叫零件超市,让工人直接去拿,拿了直接组装,这种就是不同的物料控制模式,实际上也是有利有弊,一定要根据你的现状,你的生产环境,你的生产策略,如果你不是精益管理模式,你把零件都放到车间,少了都不知道,所以还是要根据自己的实际情况,你领料的时候,你是按照订单领料,还是按照进度领料,你是一天领一次,还是一周领一次。库存控制也是要选择那些物料用年底盘点,还是月底盘点?哪些物料每天都盘呢?这叫循环盘点,如果我们的库存到了月底,才知道库存不准的话,那你每天依据的计划和管理数据都是不准,那损失多大。
我们来看如何展现这种业务流程,这有一个总结构图,实现各种业务之间的业务关系,一定要划出一个价值流程,我们很多企业做改善的时候做局部的,我们叫盲人摸象,你局部优化不代表全局优化,你的流程是否合理呢?你的流程里面有没有浪费呢?我们谈精益生产里面的七个浪费,你的企业里面有没有?还有你的资源配置是否合理呢?展现的价值我也说明一下,我们这些流程,上头是主流程,还有一个模块级流程,给大家一个意思就是你的战略流程是什么?运作流程是什么?车间流程等等,由粗到细,这样才能分析得合理性,依据价值链里的结合制造策略和计划管理体系,设计自上而下的三级流程,这就是一个价值链。
生产组织架构,这个组织架构很有意思,总经理下面就是设计,销售,车间,财务,采购,人力资源,生产中心,就是说我们能不能一下子转变到扁平型呢?你现在这个流程明显垂直型,大家一眼就能看出来这两种模式哪个好。根据业务流程优化的结果,明确部门的主要工作职责,依据公司的竞争优势,设计企业的组织模式,如果你们有机会建立新的工厂就好一些,传统的工厂很难改,为什么这样做呢?我们以前的组织架构不是在信息化的基础上建立的,有的企业在上印刷erp系统之前做了一些改善再来做,而有些企业没有做改善,所以肯定很痛苦,用印刷erp系统不满意的主要原因就是这个,所以我们也在反思这些问题。
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